ベライゾンの外部出身CEOはまず文化を再構築し、65万人の加入者を獲得（インタビュー）

HBR IdeaCastのアディ・イグナティウスとのインタビューで、ベライゾンCEOのダン・シュルマン——かつて PayPal の最高経営責任者を務め、就任前はベライゾンの筆頭取締役だったが、渋々ながらこの職を引き受けた——は、9か月を経て見えてきたものを語っている。5年連続の市場シェア喪失、業界最大の市場ギャップから最低のPER倍率への転落、解約率の上昇、顧客満足度の低下、そして彼の言葉を借りれば「獲物になることを厭わない」企業体質。ネットワークが中心に据えられ、顧客はそうではなかった。誇り高く、階層的で、プロセスを愛する文化は、彼自身の評価によれば、10点満点のリスク許容度尺度で2点だった。

彼のリセットは戦略よりも文化を優先した。全社会議はスライドなしで行われる。「我々は負けている……勝つために戦う必要がある」——これはスローガンではなく、生き方だと彼は言う。顧客中心の再編は「すべての顧客には名前がある」という旗印の下で進められ、価格設定の簡素化、在籍期間に応じたロイヤルティ特典、そして真の価値なき値上げの廃止によって、彼が「複雑さを餌にして収益を上げる」と呼ぶものを置き換えた。顧客への投資を賄うため、彼は「戦費」を創設した——その一環として就任2か月目に1万3000人の人員削減を行い、全社を前にして発表した。AI時代に向けた再スキル化も並行して進められている。

シュルマンが報告する初期の成果は次のとおり。長期間の損失の後、就任最初の四半期に約65万人の加入者を獲得し、その結果が発表された日に株価は18年ぶりの最大の一日上昇を記録した。彼はこの方程式を、解約率の低下、顧客数の増加、そして効率が維持されることを条件に収益がそれに続く、と位置づけている。そして、まだ初期段階であると警告しつつ、売上高、利益、顧客満足度がすべて同じ方向に動くことを目指している。

長年の損失の後、シュルマンの最初の四半期に約65万人の加入者を獲得。さらに株価は18年ぶりの最大の一日上昇を記録（インタビュー内での自己申告）

戦略ではなく文化が制約となっていた。リスクを取る意欲について自己評価が10点中2点の企業では、どんな計画も実行できなかった。

厳しい削減が最初に、しかも目に見える形で行われた——2か月目に1万3000の職を削減し、将来から借りることなく顧客向けの「戦費」を賄った。

価格設定は解約を生む要因になっていた。真の価値なき値上げをやめ、料金プランを簡素化することで、不満の根源に打ち込んだ。

スライドではなく率直な言葉が使われた——従業員はすでに会社が負けていることを知っており、経営陣がそれを認めたことで、シュルマンが求めた変革が可能になった。

文化は再建のクリティカルパスである。損失を声に出して認め、リスク許容度が停滞している場所を動かし、早い段階で厳しい削減を行って顧客に投資する——そうすれば成果は四半期以内に現れ得る。

2026年8月のインタビュー時点で、シュルマンは就任から9か月であり、再建はまだ初期段階だとしつつも、最初の四半期の加入者増と市場の反応を、組織が結束できる証拠として挙げている。ロイヤルティ価格設定、「すべての顧客には名前がある」サービスプログラム、AIに焦点を当てた再スキル化が目に見える取り組みであり、複数年にわたる試練は、解約率が低いままでいられるか、そして収益がそれに続くかどうかである。