O CEO outsider da Verizon reconstruiu a cultura primeiro — e adicionou 650.000 assinantes (entrevista)

Em uma entrevista ao HBR IdeaCast com Adi Ignatius, o CEO da Verizon, Dan Schulman — o ex-chefe do PayPal que era lead director da Verizon antes de relutantemente assumir o cargo — descreve o que encontrou nove meses depois: cinco anos consecutivos de perda de participação de mercado, uma queda do maior diferencial de mercado do setor para o seu menor múltiplo P/L, churn em alta, satisfação do cliente em queda e uma empresa que, nas suas palavras, "estava disposta a ser presa". A rede estava no centro, enquanto o cliente não estava; uma cultura orgulhosa, hierárquica e amante de processos era, pela sua própria avaliação, nota 2 numa escala de 10 pontos de apetite ao risco.

Sua redefinição colocou a cultura à frente da estratégia. Toda reunião geral acontece sem slides: "estamos perdendo... precisamos jogar para vencer" — não um slogan, diz ele, mas um modo de vida. A reorganização voltada ao cliente corre sob a bandeira "todo cliente tem um nome": precificação simplificada, recompensas de fidelidade por tempo de casa e o fim dos aumentos de preço sem valor real, substituindo o que ele chama de explorar a complexidade em busca de lucratividade. Para financiar o investimento no cliente, ele criou um "cofre de guerra" — incluindo 13.000 demissões no seu segundo mês, anunciadas diante da empresa inteira. A requalificação para a era da IA corre em paralelo.

Os primeiros resultados, conforme Schulman os relata: cerca de 650.000 assinantes adicionados no seu primeiro trimestre após uma longa sequência de perdas, e a maior alta diária da ação em 18 anos no dia em que o resultado saiu. Ele enquadra a equação como churn em queda, clientes em alta, receita acompanhando — desde que a eficiência se mantenha — e adverte que ainda é o começo, com a ambição de que receita, lucro e satisfação do cliente se movam todos na mesma direção.

Cerca de 650.000 assinantes adicionados no primeiro trimestre de Schulman após anos de perdas, além da maior alta diária da ação em 18 anos (autodeclarada na entrevista)

A cultura, não a estratégia, era a restrição decisiva: nenhum plano poderia ser executado por uma empresa que se avaliava em 2 de 10 na disposição de assumir riscos.

O corte duro veio primeiro e de forma visível — 13.000 cargos no segundo mês financiaram o "cofre de guerra" do cliente sem tomar emprestado do futuro.

A precificação havia se tornado um motor de churn; encerrar aumentos sem valor real e simplificar os planos atacou a insatisfação na sua origem.

Conversa franca substituiu apresentações — os funcionários já sabiam que a empresa estava perdendo, e a liderança admitir isso deu permissão para a revolução que Schulman pediu.

A cultura é o caminho crítico de uma recuperação: diga as perdas em voz alta, mova o apetite ao risco onde ele está travado, financie o cliente com cortes duros desde cedo — e os resultados podem aparecer em um trimestre.

Na entrevista de agosto de 2026, Schulman estava há nove meses no cargo, chamando a recuperação de inicial, mas apontando o ganho de assinantes do primeiro trimestre e a reação do mercado como prova de que a organização podia se mobilizar. Precificação de fidelidade, o programa de atendimento "todo cliente tem um nome" e a requalificação voltada à IA eram as frentes visíveis; o teste de vários anos é se o churn se mantém em queda e se a receita acompanha.