En una entrevista de HBR IdeaCast con Adi Ignatius, el consejero delegado de Verizon, Dan Schulman — el antiguo máximo responsable de PayPal que era consejero principal de Verizon antes de aceptar el puesto a regañadientes — describe lo que encontró nueve meses después: cinco años consecutivos de pérdida de cuota de mercado, una caída desde la mayor brecha de mercado del sector hasta su múltiplo PER más bajo, un aumento de la rotación de clientes, un descenso de la satisfacción del cliente y una empresa que, en sus palabras, «estaba dispuesta a ser presa». La red ocupaba el centro mientras que el cliente no; una cultura orgullosa, jerárquica y amante de los procesos merecía, según su propia valoración, un 2 en una escala de 10 de apetito de riesgo.
Su reajuste puso la cultura por delante de la estrategia. Cada reunión general transcurre sin diapositivas: «estamos perdiendo... tenemos que jugar para ganar» — no un eslogan, dice, sino una forma de vida. La reorganización en torno al cliente se desarrolla bajo el lema «cada cliente tiene un nombre»: precios simplificados, recompensas de fidelidad por antigüedad y el fin de las subidas de precios sin valor real, sustituyendo lo que él llama aprovecharse de la complejidad para obtener rentabilidad. Para financiar la inversión en el cliente creó un «fondo de guerra» — que incluyó 13.000 despidos en su segundo mes, anunciados ante toda la empresa. En paralelo avanza la recualificación para la era de la IA.
Los primeros resultados, según los relata Schulman: unos 650.000 suscriptores añadidos en su primer trimestre tras una larga racha de pérdidas, y la mayor subida diaria de la acción en 18 años el día en que se conocieron. Él plantea la ecuación como menos rotación, más clientes y unos ingresos que siguen — siempre que se mantenga la eficiencia — y advierte de que aún es pronto, con la ambición de que la cifra de negocio, el resultado neto y la satisfacción del cliente avancen todos en la misma dirección.
Unos 650.000 suscriptores añadidos en el primer trimestre de Schulman tras años de pérdidas, además del mayor salto diario de la acción en 18 años (según lo declarado por él mismo en la entrevista)
La cultura, no la estrategia, era la restricción determinante: ningún plan podía ejecutarse en una empresa que se puntuaba a sí misma con un 2 sobre 10 en disposición a asumir riesgos.
El recorte duro llegó primero y de forma visible — 13.000 puestos en el segundo mes financiaron el «fondo de guerra» para el cliente sin hipotecar el futuro.
Los precios se habían convertido en un motor de rotación; poner fin a las subidas sin valor real y simplificar los planes atacó la insatisfacción en su origen.
La conversación franca sustituyó a las presentaciones — los empleados ya sabían que la empresa estaba perdiendo, y que la dirección lo admitiera dio permiso para la revolución que Schulman pidió.
La cultura es la ruta crítica de un saneamiento: decir las pérdidas en voz alta, mover el apetito de riesgo allí donde está atascado, financiar al cliente con recortes duros desde el principio — y los resultados pueden aparecer en un trimestre.
En el momento de la entrevista de agosto de 2026, Schulman llevaba nueve meses en el puesto y calificaba el saneamiento de incipiente, pero señalaba la ganancia de suscriptores del primer trimestre y la reacción del mercado como prueba de que la organización podía reagruparse. Los precios de fidelidad, el programa de servicio «cada cliente tiene un nombre» y la recualificación centrada en la IA eran los frentes visibles; la prueba plurianual es si la rotación se mantiene baja y los ingresos acompañan.
CONSULTA LAS PRUEBAS
Las fuentes
- Why Great Turnarounds Start with Culture, Not Strategy Harvard Business Review IdeaCast · hbr.org ·