버라이즌의 외부 출신 CEO, 문화를 먼저 재건하다 — 그리고 가입자 65만 명을 추가하다 (인터뷰)

아디 이그나티우스와의 HBR IdeaCast 인터뷰에서, 버라이즌 CEO 댄 슐먼 — 버라이즌의 수석 사외이사였으며 마지못해 이 자리를 맡은 전 페이팔 수장 — 은 취임 9개월 후 자신이 발견한 상황을 설명한다: 5년 연속 시장 점유율 하락, 업계 최대 시장 격차에서 최저 P/E 배수로의 추락, 상승하는 이탈률, 하락하는 고객 만족도, 그리고 그의 표현대로 '먹잇감이 되기를 감수하던' 회사. 네트워크가 중심에 있었고 고객은 그렇지 않았다; 자부심 강하고 위계적이며 절차를 사랑하는 문화는 그 자신의 평가로 10점 만점에 2점의 위험 감수 성향이었다.

그의 리셋은 전략보다 문화를 앞세웠다. 모든 전사 회의는 슬라이드 없이 진행된다: '우리는 지고 있다... 우리는 이기기 위해 싸워야 한다' — 이는 구호가 아니라 삶의 방식이라고 그는 말한다. 고객 재편은 '모든 고객에게는 이름이 있다'라는 기치 아래 진행된다: 단순화된 가격 책정, 재임 기간에 대한 로열티 보상, 그리고 실질적 가치 없는 가격 인상의 종식 — 그가 복잡성을 이용해 수익성을 챙기는 것이라고 부르는 관행을 대체하며. 고객 투자에 자금을 대기 위해 그는 '전쟁 자금'을 조성했다 — 취임 두 번째 달에 전 직원을 마주한 자리에서 발표한 1만 3천 명 감원을 포함해서. AI 시대 재교육도 함께 진행된다.

슐먼이 보고하는 초기 결과: 오랜 손실 행진 끝에 취임 첫 분기에 약 65만 명의 가입자가 추가되었고, 그 결과가 발표된 날 주가는 18년 만에 최대 일일 상승폭을 기록했다. 그는 이 방정식을 이탈률 하락, 고객 증가, 그리고 효율성이 유지된다는 전제하에 뒤따르는 매출로 정리하며, 아직 초기 단계임을 경계하면서도 매출, 수익, 고객 만족도가 모두 같은 방향으로 움직이는 것을 목표로 한다고 밝힌다.

수년간의 손실 끝에 슐먼의 첫 분기에 약 65만 명의 가입자가 추가되었고, 주가는 18년 만에 최대 일일 상승폭을 기록했다 (인터뷰에서 본인이 보고)

전략이 아니라 문화가 핵심 제약이었다: 위험 감수 의지가 10점 만점에 2점이라고 자평하는 회사에서는 어떤 계획도 실행될 수 없었다.

어려운 결정이 먼저, 그리고 가시적으로 이루어졌다 — 두 번째 달의 1만 3천 개 일자리가 미래를 담보로 잡지 않고 고객 '전쟁 자금'을 조성했다.

가격 책정은 이탈을 부추기는 엔진이 되어 있었다; 실질적 가치 없는 인상을 끝내고 요금제를 단순화함으로써 불만의 근원을 공격했다.

솔직한 대화가 슬라이드를 대체했다 — 직원들은 이미 회사가 지고 있다는 것을 알고 있었고, 경영진이 이를 인정하자 슐먼이 요청한 혁명이 가능해졌다.

문화는 턴어라운드의 핵심 경로다: 손실을 소리 내어 말하고, 위험 감수 성향이 정체된 곳을 움직이며, 어려운 감축으로 초기에 고객에게 자금을 대라 — 그러면 결과는 한 분기 안에 나타날 수 있다.

2026년 8월 인터뷰 시점에 슐먼은 취임 9개월 차였으며, 턴어라운드는 아직 초기라고 말하면서도 1분기 가입자 증가와 시장의 반응을 조직이 결집할 수 있다는 증거로 지목했다. 로열티 가격 책정, '모든 고객에게는 이름이 있다' 서비스 프로그램, AI 중심 재교육이 가시적인 전선이었다; 다년간의 시험대는 이탈률이 계속 낮게 유지되고 매출이 뒤따르는지 여부다.