Le PDG outsider de Verizon a d'abord reconstruit la culture — et a ajouté 650 000 abonnés (entretien)

Dans un entretien HBR IdeaCast avec Adi Ignatius, le PDG de Verizon, Dan Schulman — l'ancien patron de PayPal qui était administrateur principal de Verizon avant d'accepter à contrecœur le poste — décrit ce qu'il a trouvé au bout de neuf mois : cinq années consécutives de pertes de parts de marché, une chute du plus grand écart de marché du secteur au multiple P/E le plus bas, un taux d'attrition en hausse, une satisfaction client en baisse, et une entreprise qui, selon ses mots, « était prête à être une proie ». Le réseau était au centre, le client non ; une culture fière, hiérarchique et amoureuse des processus était, selon sa propre évaluation, à 2 sur une échelle d'appétit pour le risque de 10 points.

Sa réinitialisation a placé la culture avant la stratégie. Chaque réunion générale se déroule sans diapositives : « nous perdons... nous devons jouer pour gagner » — non pas un slogan, dit-il, mais un mode de vie. La réorganisation autour du client se déroule sous la bannière « chaque client a un nom » : tarification simplifiée, récompenses de fidélité liées à l'ancienneté, et fin des hausses de prix sans valeur réelle, remplaçant ce qu'il appelle l'exploitation de la complexité à des fins de rentabilité. Pour financer l'investissement dans le client, il a créé un « trésor de guerre » — incluant 13 000 licenciements lors de son deuxième mois, annoncés face à toute l'entreprise. La requalification à l'ère de l'IA avance en parallèle.

Les premiers résultats, tels que Schulman les rapporte : environ 650 000 abonnés ajoutés lors de son premier trimestre après une longue série de pertes, et la plus forte hausse journalière de l'action en 18 ans le jour de leur annonce. Il formule l'équation ainsi : attrition en baisse, clients en hausse, revenus qui suivent — à condition que l'efficacité se maintienne — et prévient que l'on n'en est qu'au début, avec l'ambition que le chiffre d'affaires, le résultat net et la satisfaction client évoluent tous dans la même direction.

Environ 650 000 abonnés ajoutés lors du premier trimestre de Schulman après des années de pertes, ainsi que la plus forte hausse journalière de l'action en 18 ans (auto-déclarée dans l'entretien)

La culture, et non la stratégie, était la contrainte déterminante : aucun plan ne pouvait s'exécuter à travers une entreprise qui s'auto-évaluait à 2 sur 10 en matière de disposition à prendre des risques.

La coupe franche est venue d'abord et de manière visible — 13 000 postes au deuxième mois ont financé le « trésor de guerre » client sans emprunter sur l'avenir.

La tarification était devenue un moteur d'attrition ; mettre fin aux hausses sans valeur réelle et simplifier les offres a attaqué l'insatisfaction à sa source.

Le franc-parler a remplacé les diaporamas — les employés savaient déjà que l'entreprise perdait, et l'aveu du leadership a donné la permission de la révolution que Schulman demandait.

La culture est le chemin critique d'un redressement : dire les pertes à voix haute, déplacer l'appétit pour le risque là où il est bloqué, financer le client par des coupes franches dès le début — et les résultats peuvent apparaître en un trimestre.

À la date de l'entretien d'août 2026, Schulman en était à neuf mois dans ses fonctions, qualifiant le redressement de précoce mais citant le gain d'abonnés du premier trimestre et la réaction du marché comme preuve que l'organisation pouvait se mobiliser. La tarification de fidélité, le programme de service « chaque client a un nom » et la requalification axée sur l'IA étaient les fronts visibles ; le test pluriannuel est de savoir si l'attrition reste en baisse et si les revenus suivent.