Verizon 的外來執行長先重建文化，再新增 65 萬名訂戶（訪談）

在與 Adi Ignatius 的 HBR IdeaCast 訪談中，Verizon 執行長 Dan Schulman——這位前 PayPal 負責人、在勉強接下這份工作之前曾任 Verizon 首席董事——描述了他上任九個月後所看到的情況：連續五年市占率流失、從業界最大的市值差距跌至最低的本益比、客戶流失率上升、客戶滿意度下降，以及一家用他的話說「願意成為獵物」的公司。網路位居核心，客戶卻不是；一個自豪、層級分明、熱愛流程的文化，依他自己的評分，在十級風險偏好量表上只有 2 分。

他的重置把文化置於策略之前。每場全員大會都不使用投影片：「我們正在流失……我們必須全力求勝」——他說，這不是口號，而是一種生活方式。客戶導向的重組以「每位客戶都有名字」為旗幟：簡化定價、依在網年資給予忠誠獎勵，並終止沒有實質價值的漲價，取代他所稱的靠複雜性牟利。為了資助客戶投資，他建立了「戰備金」——包括在他上任第二個月裁員 13,000 人，並當著全公司的面宣布。AI 時代的再培訓同步進行。

根據 Schulman 的說法，初步成果是：在長期流失之後，他上任的第一季新增約 65 萬名訂戶，而消息公布當天，股價創下 18 年來最大單日漲幅。他將這個方程式表述為：客戶流失率下降、客戶增加、營收隨之而來——前提是效率得以維持——並告誡現在仍屬早期，其目標是營收、獲利與客戶滿意度全都朝同一方向前進。

在多年流失之後，Schulman 上任第一季新增約 65 萬名訂戶，加上股價創下 18 年來最大單日漲幅（訪談中自述）

文化而非策略才是關鍵瓶頸：沒有任何計畫能在一家自評風險承擔意願只有十分之二的企業中執行。

大刀闊斧的裁減先來且公開可見——第二個月裁掉 13,000 個職位，為客戶「戰備金」提供資金，而不預支未來。

定價已成為流失的引擎；終止沒有實質價值的漲價並簡化方案，從根源打擊不滿。

直言不諱取代了簡報——員工早已知道公司在流失，而領導層承認這一點，等於允許 Schulman 所要求的變革。

文化是轉型的關鍵路徑：把虧損說出口、把卡住的風險偏好移往該去的地方、及早以大刀闊斧的裁減為客戶提供資金——成果可能在一季內顯現。

截至 2026 年 8 月的訪談，Schulman 上任已九個月，稱轉型仍屬早期，但指出第一季的訂戶增長與市場反應，證明組織能夠凝聚起來。忠誠定價、「每位客戶都有名字」的服務計畫以及以 AI 為重點的再培訓是可見的戰線；多年的考驗在於客戶流失率能否持續下降、營收能否隨之而來。