3M incorporó a su primer consejero delegado externo para aplicar Six Sigma en todas sus plantas

Las ventas netas de 3M cayeron de 16.699 millones de dólares en 2000 a 16.054 millones en 2001 a medida que se desaceleraba la demanda mundial, y su margen de beneficio operativo declarado bajó del 18,3% al 14,2% ese año, según sus informes ante la SEC — una caída que incluía 504 millones de dólares en cargos de reestructuración. Ese abril, W. James McNerney Jr., el primer consejero delegado de 3M contratado fuera de la empresa, anunció el recorte de unos 5.000 empleos, aproximadamente el 7% de la plantilla, con un cargo único de unos 600 millones de dólares frente a un ahorro anual proyectado de unos 300 millones, según la cobertura de prensa de la época.

McNerney combinó los recortes de empleo con un despliegue de Six Sigma en toda la empresa, la metodología estadística de calidad y eficiencia que había utilizado en General Electric, junto con otras cuatro iniciativas nombradas — abastecimiento global, un programa interno de crecimiento llamado 'Acceleration', eProductivity y procesos de negocio globales estandarizados. Los propios informes 10-K de 3M atribuyen a estas iniciativas combinadas haber añadido más de 500 millones de dólares al beneficio operativo en 2002, y otros 400 millones o más tanto en 2003 como en 2004.

La disciplina se tradujo en resultados récord en pocos años. El margen de beneficio operativo de 3M alcanzó el 22,9% de las ventas en 2004, frente al 20,4% en 2003 y el 18,7% en 2002, con ventas netas de 20.011 millones de dólares en 2004 y un beneficio neto récord de 2.990 millones, según su 10-K del ejercicio 2004.

Su primer consejero delegado externo recortó 5.000 empleos e impuso Six Sigma en toda la empresa, combinando la reducción de plantilla con un estándar medible que reconstruyó los márgenes hasta un récord del 22,9%.

Recortar la plantilla e imponer Six Sigma al mismo tiempo significó que la organización más pequeña que surgió era considerablemente más eficiente, no solo una versión más barata de la anterior.

Nombrar iniciativas específicas con contribuciones financieras rastreadas y presentadas cada año mantuvo el programa rindiendo cuentas ante resultados que 3M reportaba públicamente, y no tratado como un cambio cultural solo interno.

Traer a un consejero delegado externo dio a 3M un líder sin lealtad a las prácticas existentes de las plantas, capaz de imponer un único estándar en toda una empresa que había gestionado divisiones de forma independiente durante décadas.

Cuando los márgenes caen por la desaceleración de la demanda, combinar recortes de costes con un estándar de eficiencia medible y aplicado a toda la empresa, en lugar de solo reducir la plantilla, puede reconstruir la rentabilidad por encima del punto de partida.

El margen de beneficio operativo de 3M alcanzó el 22,9% de las ventas en 2004 con un beneficio neto récord de 2.990 millones de dólares, frente a un margen del 14,2% en 2001, cuando comenzó la reestructuración, según sus informes ante la SEC. McNerney dejó 3M a mediados de 2005 para convertirse en consejero delegado de Boeing, y el programa Six Sigma de 3M siguió siendo una parte central de sus operaciones mucho después de su partida, citado ampliamente junto con los propios programas Six Sigma de GE como un modelo que otros fabricantes industriales siguieron para la disciplina de calidad y costes en toda la empresa.