3M 引進首位外部執行長，將六標準差推行至每一座工廠

根據 3M 向美國證券交易委員會（SEC）提交的文件，隨著全球需求放緩，3M 的淨銷售額從 2000 年的 166.99 億美元下滑至 2001 年的 160.54 億美元，其申報的營業利益率也在該年從 18.3% 降至 14.2%，這一降幅包含 5.04 億美元的重組費用。同年 4 月，3M 首位自公司外部聘任的執行長 W. James McNerney Jr. 宣布裁減約 5,000 個職位，約占員工總數的 7%，並提列約 6 億美元的一次性費用，對應約 3 億美元的預估年度節省金額，此依據當時的新聞報導。

McNerney 在裁員的同時，於全公司推行六標準差——這套他曾在奇異（General Electric）使用的統計品質與效率方法——並搭配另外四項具名措施：全球採購、名為「Acceleration」的內部成長計畫、eProductivity，以及標準化的全球業務流程。3M 自家的 10-K 申報文件將這些合併措施歸功於在 2002 年為營業利益增加逾 5 億美元，並在 2003 年與 2004 年各再增加 4 億美元以上。

這套紀律在數年內累積為創紀錄的成果。根據 3M 的 FY2004 10-K，其營業利益率在 2004 年達到銷售額的 22.9%，高於 2003 年的 20.4% 與 2002 年的 18.7%，2004 年淨銷售額為 200.11 億美元，淨利則創下 29.90 億美元的紀錄。

其首位外部執行長裁減 5,000 個職位，並在全公司推行六標準差，將人力精簡與一套可衡量的標準相結合，把利潤率重建至創紀錄的 22.9%。

同時進行人力精簡與推行六標準差，意味著隨之而來的較小組織在可衡量程度上更具效率，而不只是舊組織的廉價版本。

每年具名列出各項措施，並追蹤、申報其財務貢獻，使該計畫對 3M 公開報告的成果負責，而非被視為僅屬內部的文化變革。

引進外部執行長，讓 3M 獲得一位對既有工廠做法沒有包袱的領導者，能夠對一家數十年來各部門獨立運作的公司強加單一標準。

當利潤率因需求放緩而下滑時，將削減成本與一套可衡量、全公司適用的效率標準相結合，而非僅精簡人力，可使獲利能力重建至超越原先的水準。

根據 3M 向 SEC 提交的文件，其營業利益率在 2004 年達到銷售額的 22.9%，淨利創下 29.90 億美元的紀錄，高於 2001 年重組開始時的 14.2% 利潤率。McNerney 於 2005 年中離開 3M，出任波音（Boeing）執行長，而 3M 的六標準差計畫在他離任後許久仍是其營運的核心部分，並與奇異自家的六標準差計畫一同被廣泛引用為其他工業製造商在公司範圍內追求品質與成本紀律時所遵循的範本。