A 3M trouxe seu primeiro CEO de fora para implementar o Six Sigma em todas as fábricas

As vendas líquidas da 3M caíram de US$ 16,699 bilhões em 2000 para US$ 16,054 bilhões em 2001, à medida que a demanda mundial desacelerou, e sua margem de lucro operacional reportada caiu de 18,3% para 14,2% naquele ano, segundo seus registros na SEC — uma queda que incluiu US$ 504 milhões em encargos de reestruturação. Naquele abril, W. James McNerney Jr., o primeiro CEO da 3M contratado fora da empresa, anunciou o corte de cerca de 5.000 empregos, aproximadamente 7% da força de trabalho, com um encargo único de cerca de US$ 600 milhões contra economias anuais projetadas de cerca de US$ 300 milhões, segundo a cobertura de imprensa da época.

McNerney combinou os cortes de empregos com uma implementação do Six Sigma em toda a empresa, a metodologia estatística de qualidade e eficiência que ele havia usado na General Electric, ao lado de outras quatro iniciativas nomeadas — compras globais, um programa interno de crescimento chamado 'Acceleration', eProductivity e processos de negócios globais padronizados. Os próprios formulários 10-K da 3M atribuem a essas iniciativas combinadas a adição de mais de US$ 500 milhões ao lucro operacional em 2002, e mais US$ 400 milhões ou mais tanto em 2003 quanto em 2004.

A disciplina se acumulou em resultados recordes em poucos anos. A margem de lucro operacional da 3M atingiu 22,9% das vendas em 2004, acima dos 20,4% em 2003 e dos 18,7% em 2002, com vendas líquidas de US$ 20,011 bilhões em 2004 e lucro líquido recorde de US$ 2,990 bilhões, segundo seu 10-K do ano fiscal de 2004.

Seu primeiro CEO de fora cortou 5.000 empregos e impôs o Six Sigma em toda a empresa, combinando a redução de pessoal com um padrão mensurável que reconstruiu as margens até um recorde de 22,9%.

Cortar pessoal e impor o Six Sigma ao mesmo tempo significou que a organização menor que emergiu era mensuravelmente mais eficiente, e não apenas uma versão mais barata da antiga.

Nomear iniciativas específicas com contribuições financeiras rastreadas e registradas a cada ano manteve o programa responsável por resultados que a 3M reportava publicamente, e não tratado como uma mudança cultural apenas interna.

Trazer um CEO de fora deu à 3M um líder sem lealdade às práticas existentes das fábricas, capaz de impor um único padrão em toda uma empresa que havia operado divisões de forma independente por décadas.

Quando as margens caem por causa da desaceleração da demanda, combinar cortes de custos com um padrão de eficiência mensurável e aplicado em toda a empresa, em vez de apenas reduzir o número de funcionários, pode reconstruir a lucratividade para além do ponto de partida.

A margem de lucro operacional da 3M atingiu 22,9% das vendas em 2004, com lucro líquido recorde de US$ 2,990 bilhões, acima da margem de 14,2% em 2001, quando a reestruturação começou, segundo seus registros na SEC. McNerney deixou a 3M em meados de 2005 para se tornar CEO da Boeing, e o programa Six Sigma da 3M permaneceu uma parte central de suas operações muito depois de sua saída, amplamente citado ao lado dos próprios programas Six Sigma da GE como um modelo que outros fabricantes industriais seguiram para disciplina de qualidade e custos em toda a empresa.