3Mは初の外部出身CEOを招き、全工場にシックスシグマを導入した

世界的な需要減速に伴い、3Mの純売上高は2000年の166億9,900万ドルから2001年には160億5,400万ドルへ減少し、報告ベースの営業利益率はその年に18.3%から14.2%へ低下した（SEC提出書類による）。この低下には5億400万ドルの構造改革費用が含まれていた。同年4月、3M初の外部出身CEOであるW・ジェームズ・マクナーニー・ジュニアは、約5,000人（全従業員の約7%）の削減を発表し、約6億ドルの一時費用を計上する一方、年間約3億ドルの節約を見込んだ（当時の報道による）。

マクナーニーは人員削減と併せて、ゼネラル・エレクトリックで用いた統計的な品質・効率手法であるシックスシグマを全社的に展開し、さらに4つの名指しされた取り組み——グローバル調達、社内の「アクセラレーション」成長プログラム、eProductivity、標準化されたグローバル業務プロセス——を進めた。3M自身の10-K提出書類は、これらの複合的な取り組みにより2002年に営業利益が5億ドル超増加し、2003年と2004年にもそれぞれ4億ドル以上が上乗せされたとしている。

この規律は数年以内に過去最高の業績へと積み上がった。3Mの営業利益率は2004年に売上高の22.9%に達し、2003年の20.4%、2002年の18.7%から上昇した。2004年の純売上高は200億1,100万ドル、純利益は過去最高の29億9,000万ドルだった（FY2004の10-Kによる）。

初の外部出身CEOは5,000人を削減し、全社的にシックスシグマを導入した。人員削減と測定可能な基準を組み合わせることで、利益率を過去最高の22.9%に再構築した。

人員削減とシックスシグマの導入を同時に行ったことで、生まれた小規模な組織は、単に旧組織を安くしたものではなく、測定可能なほど効率的になった。

毎年追跡され提出書類に記載される財務貢献を伴う具体的な取り組みを名指ししたことで、プログラムは社内限定の文化変革として扱われるのではなく、3Mが公開報告する成果に対して説明責任を負うものとなった。

外部出身CEOを招いたことで、3Mは既存の工場慣行に忠誠心を持たないリーダーを得て、何十年も事業部門を独立して運営してきた企業全体に一つの基準を課すことができた。

需要減速により利益率が低下したとき、単なる人員削減ではなく、測定可能で全社的な効率基準とコスト削減を組み合わせることで、収益性を当初の水準を超えて再構築できる。

SEC提出書類によると、3Mの営業利益率は2004年に売上高の22.9%に達し、純利益は過去最高の29億9,000万ドルとなった。これは構造改革が始まった2001年の14.2%から上昇したものである。マクナーニーは2005年半ばに3Mを離れボーイングのCEOに就任し、3Mのシックスシグマ・プログラムは彼の退任後も長く事業の中核を占め続け、GE自身のシックスシグマ・プログラムと並んで、他の産業製造業者が全社的な品質・コスト規律のために追随したテンプレートとして広く言及されている。