3M a fait venir son premier PDG externe pour déployer le Six Sigma dans chaque usine

Le chiffre d'affaires net de 3M est passé de 16,699 milliards de dollars en 2000 à 16,054 milliards de dollars en 2001, à mesure que la demande mondiale ralentissait, et sa marge de résultat opérationnel déclarée est tombée de 18,3 % à 14,2 % cette année-là, selon ses dépôts auprès de la SEC — une baisse qui incluait 504 millions de dollars de charges de restructuration. En avril de cette année-là, W. James McNerney Jr., premier PDG de 3M recruté à l'extérieur de l'entreprise, a annoncé la suppression d'environ 5 000 emplois, soit environ 7 % des effectifs, avec une charge ponctuelle d'environ 600 millions de dollars contre des économies annuelles projetées d'environ 300 millions de dollars, selon la couverture de presse de l'époque.

McNerney a associé ces suppressions d'emplois à un déploiement du Six Sigma à l'échelle de l'entreprise, la méthodologie statistique de qualité et d'efficacité qu'il avait utilisée chez General Electric, aux côtés de quatre autres initiatives nommées — l'approvisionnement mondial, un programme de croissance interne « Acceleration », eProductivity et la standardisation des processus métier mondiaux. Les propres formulaires 10-K de 3M attribuent à ces initiatives combinées plus de 500 millions de dollars d'ajout au résultat opérationnel en 2002, et 400 millions de dollars ou plus supplémentaires en 2003 comme en 2004.

Cette discipline s'est traduite par des résultats record en quelques années. La marge de résultat opérationnel de 3M a atteint 22,9 % des ventes en 2004, contre 20,4 % en 2003 et 18,7 % en 2002, avec un chiffre d'affaires net de 20,011 milliards de dollars en 2004 et un résultat net record de 2,990 milliards de dollars, selon son 10-K de l'exercice 2004.

Son premier PDG externe a supprimé 5 000 emplois et imposé le Six Sigma à l'échelle de l'entreprise, associant réduction des effectifs et norme mesurable qui a rétabli les marges à un record de 22,9 %.

Réduire les effectifs et imposer le Six Sigma en même temps signifiait que l'organisation plus réduite qui en résultait était mesurablement plus efficace, et pas seulement une version moins coûteuse de l'ancienne.

Nommer des initiatives précises avec des contributions financières suivies et déclarées chaque année a maintenu le programme redevable de résultats que 3M publiait, et non traité comme un simple changement de culture interne.

Faire venir un PDG externe a donné à 3M un dirigeant sans loyauté envers les pratiques existantes des usines, capable d'imposer une norme unique à une entreprise qui avait fait fonctionner ses divisions de manière indépendante pendant des décennies.

Lorsque les marges s'effritent sous l'effet d'un ralentissement de la demande, associer des réductions de coûts à une norme d'efficacité mesurable et à l'échelle de l'entreprise, plutôt qu'à une simple réduction des effectifs, peut rétablir la rentabilité au-delà de son niveau initial.

La marge de résultat opérationnel de 3M a atteint 22,9 % des ventes en 2004, avec un résultat net record de 2,990 milliards de dollars, contre une marge de 14,2 % en 2001, lorsque la restructuration a commencé, selon ses dépôts auprès de la SEC. McNerney a quitté 3M au milieu de 2005 pour devenir PDG de Boeing, et le programme Six Sigma de 3M est resté un élément central de ses opérations bien après son départ, souvent cité aux côtés des propres programmes Six Sigma de GE comme modèle suivi par d'autres fabricants industriels pour la discipline de qualité et de coûts à l'échelle de l'entreprise.