3M holte seinen ersten externen CEO, um Six Sigma durch jedes Werk zu führen

Der Nettoumsatz von 3M sank von 16,699 Milliarden US-Dollar im Jahr 2000 auf 16,054 Milliarden US-Dollar im Jahr 2001, als die weltweite Nachfrage nachließ, und die berichtete operative Umsatzrendite fiel in diesem Jahr von 18,3 % auf 14,2 %, laut den SEC-Einreichungen des Unternehmens — ein Rückgang, der 504 Millionen US-Dollar an Restrukturierungskosten einschloss. Im April jenes Jahres kündigte W. James McNerney Jr., der erste von außerhalb des Unternehmens eingestellte CEO von 3M, den Abbau von etwa 5.000 Stellen an, rund 7 % der Belegschaft, mit einer Einmalbelastung von etwa 600 Millionen US-Dollar gegenüber prognostizierten jährlichen Einsparungen von etwa 300 Millionen US-Dollar, laut zeitgenössischer Presseberichterstattung.

McNerney verband den Stellenabbau mit einer unternehmensweiten Einführung von Six Sigma, der statistischen Qualitäts- und Effizienzmethodik, die er bei General Electric verwendet hatte, zusammen mit vier weiteren benannten Initiativen — globale Beschaffung, ein internes Wachstumsprogramm namens „Acceleration“, eProductivity und standardisierte globale Geschäftsprozesse. Die eigenen 10-K-Einreichungen von 3M schreiben diesen kombinierten Initiativen zu, im Jahr 2002 mehr als 500 Millionen US-Dollar zum operativen Ergebnis beigetragen zu haben, und in den Jahren 2003 und 2004 jeweils weitere 400 Millionen US-Dollar oder mehr.

Diese Disziplin führte innerhalb weniger Jahre zu Rekordergebnissen. Die operative Umsatzrendite von 3M erreichte im Jahr 2004 22,9 % des Umsatzes, gegenüber 20,4 % im Jahr 2003 und 18,7 % im Jahr 2002, bei einem Nettoumsatz von 20,011 Milliarden US-Dollar im Jahr 2004 und einem Rekordnettogewinn von 2,990 Milliarden US-Dollar, laut dem 10-K für das Geschäftsjahr 2004.

Der erste externe CEO baute 5.000 Stellen ab und führte Six Sigma unternehmensweit ein, wobei er den Personalabbau mit einem messbaren Standard verband, der die Margen auf einen Rekordwert von 22,9 % zurückbrachte.

Personalabbau und die gleichzeitige Einführung von Six Sigma bedeuteten, dass die kleinere Organisation, die daraus hervorging, messbar effizienter war und nicht nur eine billigere Version der alten Organisation.

Die Benennung konkreter Initiativen mit jährlich verfolgten, in SEC-Berichten ausgewiesenen finanziellen Beiträgen hielt das Programm gegenüber Ergebnissen rechenschaftspflichtig, die 3M öffentlich berichtete, und nicht als reine interne Kulturveränderung behandelt.

Die Berufung eines externen CEO gab 3M eine Führungskraft ohne Loyalität gegenüber bestehenden Werkspraktiken, die in der Lage war, einen Standard über ein Unternehmen zu verhängen, das seine Divisionen jahrzehntelang unabhängig geführt hatte.

Wenn die Margen aufgrund nachlassender Nachfrage sinken, kann die Kombination von Kostensenkungen mit einem messbaren, unternehmensweiten Effizienzstandard statt nur Personalabbau die Rentabilität über den Ausgangspunkt hinaus wiederherstellen.

Die operative Umsatzrendite von 3M erreichte im Jahr 2004 22,9 % des Umsatzes bei einem Rekordnettogewinn von 2,990 Milliarden US-Dollar, gegenüber einer Marge von 14,2 % im Jahr 2001, als die Restrukturierung begann, laut den SEC-Einreichungen des Unternehmens. McNerney verließ 3M Mitte 2005, um CEO von Boeing zu werden, und das Six-Sigma-Programm von 3M blieb noch lange nach seinem Ausscheiden ein Kernbestandteil der Betriebsabläufe und wird weithin neben den eigenen Six-Sigma-Programmen von GE als Vorlage genannt, der andere industrielle Hersteller bei unternehmensweiter Qualitäts- und Kostendisziplin folgten.