3M, 첫 외부 출신 CEO를 영입해 모든 공장에 식스 시그마를 도입하다

전 세계 수요 둔화로 3M의 순매출은 2000년 166억 9,900만 달러에서 2001년 160억 5,400만 달러로 감소했고, 보고된 영업이익률은 같은 해 18.3%에서 14.2%로 하락했다고 SEC 제출 서류는 밝히고 있으며, 이 하락에는 5억 4,400만 달러의 구조조정 비용이 포함되었다. 그해 4월, 3M 최초로 외부에서 영입된 CEO인 W. 제임스 맥너니 주니어는 약 5,000명, 즉 전체 인력의 약 7%를 감원한다고 발표했으며, 이는 약 6억 달러의 일회성 비용과 약 3억 달러의 연간 절감 예상액을 수반했다고 당시 언론 보도는 전했다.

맥너니는 감원과 함께 제너럴 일렉트릭에서 사용했던 통계적 품질·효율 방법론인 식스 시그마를 전사적으로 도입했으며, 이와 함께 글로벌 소싱, 내부 '액셀러레이션(Acceleration)' 성장 프로그램, eProductivity, 표준화된 글로벌 비즈니스 프로세스라는 네 가지 명명된 이니셔티브를 추진했다. 3M 자체 10-K 제출 서류는 이러한 결합된 이니셔티브가 2002년 영업이익에 5억 달러 이상을 추가했고, 2003년과 2004년에는 각각 4억 달러 이상을 추가했다고 밝히고 있다.

이러한 규율은 몇 년 안에 사상 최고 실적으로 이어졌다. 3M의 영업이익률은 2004년 매출의 22.9%에 도달했으며, 이는 2003년 20.4%, 2002년 18.7%에서 상승한 수치로, 2004년 순매출은 200억 1,100만 달러, 순이익은 사상 최고인 29억 9,000만 달러였다고 FY2004 10-K는 밝히고 있다.

첫 외부 출신 CEO는 5,000명을 감원하고 식스 시그마를 전사에 적용했으며, 인력 감축과 측정 가능한 표준을 결합해 이익률을 사상 최고치인 22.9%로 회복시켰다.

인력 감축과 식스 시그마 도입을 동시에 추진함으로써, 그 결과로 나타난 더 작은 조직은 단순히 예전 조직의 저비용 버전이 아니라 측정 가능하게 더 효율적인 조직이 되었다.

매년 추적되고 제출된 재무적 기여도와 함께 구체적인 이니셔티브를 명명함으로써, 프로그램은 내부적인 문화 변화로만 취급되지 않고 3M이 공개적으로 보고한 결과에 대해 책임을 지게 되었다.

외부 출신 CEO를 영입함으로써 3M은 기존 공장 관행에 대한 충성심이 없는 리더를 갖게 되었고, 수십 년간 사업부를 독립적으로 운영해 온 회사 전반에 하나의 표준을 적용할 수 있었다.

수요 둔화로 이익률이 하락할 때, 단순한 인력 감축이 아니라 측정 가능한 전사적 효율 표준과 비용 절감을 결합하면 수익성을 시작점보다 더 높은 수준으로 회복시킬 수 있다.

SEC 제출 서류에 따르면, 3M의 영업이익률은 구조조정이 시작된 2001년 14.2%에서 상승해 2004년 매출의 22.9%에 도달했고 순이익은 사상 최고인 29억 9,000만 달러를 기록했다. 맥너니는 2005년 중반 3M을 떠나 보잉의 CEO가 되었으며, 3M의 식스 시그마 프로그램은 그의 퇴임 이후에도 오랫동안 운영의 핵심 부분으로 남아, 전사적 품질 및 비용 규율을 위해 다른 산업 제조업체들이 따랐던 모범 사례로 GE 자체의 식스 시그마 프로그램과 함께 널리 인용되었다.