Los Hamied dejaron que profesionales dirigieran Cipla, y luego dejaron que ellos la transmitieran

Cipla es una de las historias familiares más antiguas de la empresa india. Khwaja Abdul Hamied, un químico formado en Alemania, la fundó en 1935 como Chemical, Industrial & Pharmaceutical Laboratories. Su hijo Yusuf, doctorado en Cambridge que se incorporó como científico, asumió el mando a la muerte de su padre en 1972. Yusuf convirtió a Cipla en la conciencia del mundo en materia de precios de medicamentos: su cóctel contra el sida de tres fármacos se vendía por unos 304 dólares al año frente a los 12.000 dólares que cobraban los fabricantes occidentales, y en un momento dado hasta el 40 por ciento de los pacientes de sida en países pobres tomaban medicamentos de Cipla.

En 2016 la familia rompió con nueve décadas de gestión Hamied y nombró a Umang Vohra —un exejecutivo de Dr Reddy's— director general y consejero delegado global. Durante su mandato de 2016 a 2025, las ventas netas consolidadas crecieron de 11.345 crore de rupias en el ejercicio FY15 a 27.548 crore de rupias en el FY25, una tasa compuesta del 9,2 por ciento, mientras que los márgenes de EBITDA pasaron de porcentajes medios en la franja de los diez y tantos a mantenerse en la franja media de los veinte y tantos por ciento, y el valor de mercado subió de unos 45.700 crore de rupias en 2016 a 1,27 lakh crore de rupias en octubre de 2025. La compañía acumuló por el camino una reserva de efectivo de aproximadamente 10.000 crore de rupias.

La prueba del diseño llegó en la salida. A finales de 2025 Cipla anunció que Vohra dejaría el cargo y que Achin Gupta —que se había incorporado a la compañía en 2021 para dirigir su negocio One India y se había convertido en director de operaciones global en febrero de 2025— asumiría como director general y consejero delegado global a partir del 1 de abril de 2026. «La tarea que me había propuesto cumplir a través de mis dos mandatos está lograda», dijo Vohra. «Cipla está ahora en buenas manos». Un profesional entregaba la empresa familiar a otro profesional.

Las ventas subieron de 11.345 crore de rupias en el FY15 a 27.548 crore de rupias en el FY25 y el valor de mercado subió unas 2,8 veces hasta 1,27 lakh crore de rupias bajo gestión profesional

Un gigante de genéricos de 90 años que competía en Estados Unidos, Sudáfrica y la India había superado la gestión dirigida por fundadores, y su complejidad exigía operadores en lugar de propietarios.

La familia ya había demostrado que podía separar el legado de los cargos: el apellido Hamied representaba la misión de la compañía, no la presidencia ejecutiva.

La década de Vohra creó su propia cantera de sucesión —Gupta ascendió por el negocio indio hasta director de operaciones global, de modo que el consejo promovió a un insider probado en lugar de apostar por un desconocido.

La solidez del balance construida bajo gestión profesional dio al consejo la libertad de cambiar de consejero delegado desde una posición de fuerza y no en medio de una crisis.

Una familia fundadora puede conservar la empresa que construyó sin tener que aportar a cada consejero delegado: entregar el puesto a operadores probados y dejar que ellos formen el banquillo que los suceda.

Gupta asumió el mando el 1 de abril de 2026 heredando unos 10.000 crore de rupias en efectivo y una cartera liderada por respiratorios; los analistas advirtieron que «no quedaban frutos al alcance de la mano» en genéricos. También se puso a prueba la libertad de la familia para elegir su propio camino: en 2023 Blackstone preparó una oferta por la totalidad del 33,47 por ciento de la participación promotora de la familia Hamied —potencialmente la mayor compra de capital privado de la India—, pero no siguió ninguna venta. Samina Hamied, sobrina de Yusuf, ocupó el cargo de vicepresidenta ejecutiva durante el acercamiento, manteniendo a la familia en la mesa del consejo.