Fujiya 2007: leche caducada, la salida de la familia y el rescate de Peko-chan por Yamazaki

Fujiya, abierta en Yokohama en 1910, enseñó a Japón los dulces occidentales e hizo que su mascota de trenzas, Peko-chan, fuera tan reconocible como Ronald McDonald. En enero de 2007, un aviso de un sindicato reveló que había utilizado leche, nata, huevos y mermelada caducados en productos como los bocaditos de nata —una investigación interna contabilizó 18 casos a lo largo de siete años en una planta—. Los pasteles salieron de las estanterías, la acción cayó alrededor de un 18 por ciento en una semana, y el presidente Rintaro Fujii, sexto jefe familiar de la empresa, compareció en televisión: «Dimito para asumir la responsabilidad».

El rescate se decidió en diez semanas. Fujiya entregó a Yamazaki Baking un paquete de reconstrucción: un vicepresidente de Yamazaki se incorporaría al consejo de Fujiya, se venderían la tienda insignia de Ginza y los terrenos de la sede —con los que se preveía recaudar unos 10.000 millones de yenes y 13.500 millones de yenes—, y Yamazaki inyectaría 15.000 millones de yenes por el 33,3 por ciento de las acciones, suficiente para vetar decisiones clave en las juntas de accionistas. La alianza abarcaba desde el control de calidad hasta la producción y la distribución. Morinaga, el antiguo socio de participaciones cruzadas de Fujiya, puso fin a esa vinculación la misma semana, dejando a Yamazaki sola en la mesa.

Las ventas de bebidas se reanudaron el 19 de marzo de 2007 y las de pasteles, de forma limitada, el viernes siguiente. En octubre, el International Herald Tribune informaba de que Fujiya había reanudado sus operaciones pero seguía luchando por recuperar la credibilidad, en un año en el que Akafuku fue suspendida indefinidamente y los directivos de Meat Hope fueron detenidos por etiquetado fraudulento. Japón evitó un segundo caso Snow Brand, cuyo brote de leche contaminada en 2000 había enfermado a más de 14.000 personas.

Las ventas de pasteles se reanudaron en diez semanas; la venta de la tienda insignia de Ginza preveía recaudar 10.000 millones de yenes, con Yamazaki pagando 15.000 millones de yenes por una participación del 33,3 por ciento y derechos de veto.

La familia fundadora asumió la responsabilidad: la dimisión televisada de Fujii puso un punto final al escándalo en lugar de esconderse tras la negación, como intentó primero el presidente de Akafuku.

La venta de la tienda insignia de Ginza convirtió el activo más sagrado de la empresa en el efectivo que financió la rehabilitación, un recorte más profundo del que habría logrado cualquier préstamo.

Yamazaki aportó lo que a Fujiya le faltaba de forma fatal: control de calidad en toda la producción y la distribución, no solo capital.

La participación del 33,3 por ciento se calibró para dar al rescatador poder de veto sin una lucha por el control total, manteniendo intactos la marca y sus tiendas.

Cuando una marca familiar rompe la confianza, la vía de supervivencia más rápida es ceder el control: un rescatador con músculo en la distribución y las manos limpias puede reconstruir lo que la familia ya no puede defender.

La producción y las ventas se reanudaron por etapas a partir de marzo de 2007. En octubre de 2007, el International Herald Tribune informaba de que Fujiya había vuelto a operar pero seguía luchando por recuperar la credibilidad, en un año en el que Akafuku recibió la orden de cesar la actividad indefinidamente y los directivos de Meat Hope fueron detenidos por etiquetado fraudulento. Los medios japoneses subrayaron el contraste con Snow Brand, cuyo brote de leche contaminada en 2000 enfermó a más de 14.000 personas, y la apresurada entrega de control de Fujiya se convirtió en el caso de referencia de la época sobre cómo una empresa familiar sobrevive a su propio escándalo.