Fujiya 2007 : lait périmé, le retrait de la famille et le sauvetage de Peko-chan par Yamazaki

Fujiya, ouverte à Yokohama en 1910, a enseigné au Japon les douceurs occidentales et rendu sa mascotte à couettes Peko-chan aussi reconnaissable que Ronald McDonald. En janvier 2007, une information transmise par un syndicat a révélé qu'elle avait utilisé du lait, de la crème, des œufs et de la confiture périmés dans des produits tels que des choux à la crème — une enquête interne a recensé 18 cas sur sept ans dans une usine. Les gâteaux ont été retirés des rayons, l'action a chuté d'environ 18 pour cent en une semaine, et le président Rintaro Fujii, sixième chef de la famille, est passé à la télévision : « Je démissionne pour assumer la responsabilité. »

Le sauvetage a été décidé en dix semaines. Fujiya a remis à Yamazaki Baking un plan de reconstruction : un vice-président de Yamazaki devait rejoindre le conseil d'administration de Fujiya, la boutique phare de Ginza et le terrain du siège devaient être vendus — devant rapporter environ 10 milliards de yens et 13,5 milliards de yens — et Yamazaki devait injecter 15 milliards de yens pour 33,3 pour cent des actions, soit de quoi opposer un veto aux décisions clés lors des assemblées d'actionnaires. L'alliance couvrait le contrôle qualité, la production et la distribution. Morinaga, l'ancien partenaire de Fujiya dans des participations croisées, a mis fin à ce lien la même semaine, laissant Yamazaki seul à la table.

Les ventes de boissons ont repris le 19 mars 2007 et les ventes limitées de gâteaux ont suivi ce vendredi. En octobre, l'International Herald Tribune rapportait que Fujiya avait repris ses activités mais peinait encore à regagner la confiance, lors d'une année où Akafuku a été suspendue pour une durée indéterminée et où des dirigeants de Meat Hope ont été arrêtés pour étiquetage frauduleux. Le Japon a évité un second Snow Brand, dont l'épisode de lait contaminé de 2000 avait rendu malades plus de 14 000 personnes.

Les ventes de gâteaux ont repris en dix semaines ; la vente de la boutique phare de Ginza devait rapporter 10 milliards de yens, Yamazaki payant 15 milliards de yens pour une participation de 33,3 pour cent et des droits de veto.

La famille fondatrice a assumé elle-même la responsabilité : la démission télévisée de Fujii a tiré un trait sur le scandale au lieu de se retrancher derrière le déni, comme le président d'Akafuku l'avait d'abord tenté.

La vente de la boutique phare de Ginza a converti l'actif le plus sacré de l'entreprise en liquidités finançant la réhabilitation — une coupe plus profonde qu'aucun prêt ne l'aurait permis.

Yamazaki a apporté ce qui manquait fatalement à Fujiya : le contrôle qualité sur l'ensemble de la production et de la distribution, pas seulement du capital.

La participation de 33,3 pour cent était calibrée pour donner au sauveteur un droit de veto sans bataille pour une prise de contrôle totale, préservant la marque et ses magasins.

Lorsqu'une marque familiale trahit la confiance, la voie de survie la plus rapide est d'abandonner le contrôle : un sauveteur doté d'une force de distribution et les mains propres peut reconstruire ce que la famille ne peut plus défendre.

La production et les ventes ont repris par étapes à partir de mars 2007. En octobre 2007, l'International Herald Tribune rapportait que Fujiya avait repris ses activités mais peinait encore à regagner la confiance, lors d'une année où Akafuku a reçu l'ordre de cesser son activité pour une durée indéterminée et où des dirigeants de Meat Hope ont été arrêtés pour étiquetage frauduleux. Les médias japonais ont martelé le contraste avec Snow Brand, dont l'épisode de lait contaminé de 2000 avait rendu malades plus de 14 000 personnes, et la capitulation précipitée du contrôle par Fujiya est devenue le cas de référence de l'époque pour la survie d'une entreprise familiale à son propre scandale.