Fujiya 2007: leite vencido, a saída da família e o resgate da Peko-chan pela Yamazaki

A Fujiya, aberta em Yokohama em 1910, ensinou ao Japão os doces ocidentais e fez de sua mascote de tranças, Peko-chan, um símbolo tão reconhecível quanto o Ronald McDonald. Em janeiro de 2007, uma denúncia de um sindicato de trabalhadores revelou que a empresa havia usado leite, creme, ovos e geleia vencidos em produtos como os cream puffs — uma investigação interna contabilizou 18 casos ao longo de sete anos em uma única fábrica. Os bolos saíram das prateleiras, as ações caíram cerca de 18 por cento em uma semana, e o presidente Rintaro Fujii, sexto chefe da família, foi à televisão: "Estou renunciando para assumir a responsabilidade."

O resgate foi decidido em dez semanas. A Fujiya entregou à Yamazaki Baking um pacote de reconstrução: um vice-presidente da Yamazaki passaria a integrar o conselho da Fujiya, a loja principal de Ginza e o terreno da sede seriam vendidos — com expectativa de arrecadar cerca de ¥10 bilhões e ¥13,5 bilhões — e a Yamazaki injetaria ¥15 bilhões por 33,3 por cento das ações, o suficiente para vetar decisões-chave em assembleias de acionistas. A aliança abrangia desde o controle de qualidade até a produção e a distribuição. A Morinaga, antiga parceira da Fujiya em participações cruzadas, encerrou essa ligação na mesma semana, deixando a Yamazaki sozinha à mesa.

As vendas de bebidas recomeçaram em 19 de março de 2007, e as vendas limitadas de bolos vieram na sexta-feira seguinte. Em outubro, o International Herald Tribune noticiou que a Fujiya havia retomado as operações, mas ainda lutava para reconquistar credibilidade, em um ano em que a Akafuku foi suspensa por tempo indeterminado e os executivos da Meat Hope foram presos por rotulagem fraudulenta. O Japão evitou um segundo caso Snow Brand, cujo surto de leite contaminado em 2000 havia adoecido mais de 14.000 pessoas.

As vendas de bolos recomeçaram em dez semanas; a venda da loja principal de Ginza deveria arrecadar ¥10 bilhões, com a Yamazaki pagando ¥15 bilhões por uma participação de 33,3 por cento e direitos de veto.

A família fundadora absorveu a responsabilidade: a renúncia televisionada de Fujii colocou um ponto final no escândalo em vez de se esconder atrás da negação, como o presidente da Akafuku tentou a princípio.

A venda da loja principal de Ginza converteu o ativo mais sagrado da empresa no dinheiro que financiou a reabilitação — um corte mais profundo do que qualquer empréstimo teria proporcionado.

A Yamazaki forneceu o que faltava fatalmente à Fujiya: controle de qualidade em toda a produção e distribuição, não apenas capital.

A participação de 33,3 por cento foi calibrada para dar ao resgatador poder de veto sem uma disputa por controle total, mantendo a marca e suas lojas intactas.

Quando uma marca familiar quebra a confiança, o caminho mais rápido para a sobrevivência é abrir mão do controle: um resgatador com força na distribuição e mãos limpas pode reconstruir o que a família já não consegue defender.

A produção e as vendas recomeçaram em etapas a partir de março de 2007. Em outubro de 2007, o International Herald Tribune noticiou que a Fujiya estava de volta à operação, mas ainda lutava para reconquistar credibilidade, em um ano em que a Akafuku foi ordenada a suspender as atividades por tempo indeterminado e os executivos da Meat Hope foram presos por rotulagem fraudulenta. A mídia japonesa martelou o contraste com a Snow Brand, cujo surto de leite contaminado em 2000 adoecera mais de 14.000 pessoas, e a entrega apressada do controle pela Fujiya tornou-se o caso de referência da época para como uma empresa familiar sobrevive ao próprio escândalo.