Kikkoman: el heredero que respondió a la demanda plana de salsa de soja llevándola al ámbito global

Kikkoman se creó en 1917 mediante la fusión de las familias cerveceras de Noda, y Yuzaburo Mogi, nacido en 1935, era descendiente de una de ellas. La economía del negocio era implacable: la salsa de soja es una necesidad diaria, por lo que la demanda solo aumenta con la población. Mogi, que estudió en Columbia Business School mientras trabajaba en el mercado estadounidense a finales de la década de 1950, recordaba que alrededor del 80% de las ventas de la empresa procedían de la salsa de soja, y que la demanda interna plana era «una crisis para nosotros».

La empresa respondió con dos estrategias: diversificarse en el país y llevar la salsa de soja al ámbito global. Mogi impulsó la segunda. Propuso construir una planta en Estados Unidos, inaugurada en Wisconsin en 1973 —el primer fabricante de alimentos japonés en producir en EE. UU. La crisis del petróleo trajo dos años de déficits, pero la planta alcanzó el equilibrio en su cuarto año. La fórmula fue la localización: contratar chefs para incorporar la salsa de soja en las recetas locales, enviarlos a los periódicos y venderla como un «condimento para todo uso» en lugar de como un producto importado japonés.

Mogi llegó a la cúpula como presidente y director ejecutivo en 1995 y globalizó desde el despacho de dirección. Las ventas exteriores de salsa de soja crecieron casi un 10% anual durante un cuarto de siglo; en 2009 el grupo vendía más de 4000 millones de dólares en alimentos al año, con las operaciones exteriores aportando el 55% del beneficio operativo con solo el 30% de los ingresos —el 80% para el ejercicio fiscal 2014. Su otra reforma fue silenciosamente radical: desde 2004, los presidentes de Kikkoman han procedido de fuera de las familias fundadoras.

Las ventas exteriores de salsa de soja crecieron casi un 10% anual durante 25 años; las ventas del grupo superaron los 4000 millones de dólares y, para el ejercicio fiscal 2014, los negocios en el exterior aportaban el 80% del beneficio operativo.

La demanda interna de salsa de soja seguía la evolución de la población de Japón, por lo que el crecimiento en el país tenía un límite estructural; salir al exterior era la única forma de acumular crecimiento.

Mogi había visto de estudiante cómo los compradores estadounidenses respondían a las degustaciones, lo que le dio la convicción de que el producto era un condimento universal y no un nicho étnico.

La producción local eliminó los costes de importación y la desconfianza que habían condenado anteriores exportaciones de alimentos asiáticos, y el marketing de localización convirtió la salsa de soja en un básico de cocina.

Institucionalizó la gestión de directivos externos antes de que ninguna crisis lo forzara, manteniendo en equilibrio la propiedad familiar y el liderazgo profesional.

Cuando el mercado interno de un producto básico deja de crecer, la visión de largo plazo de una familia rinde frutos: vender la categoría antes que la marca, adaptarse a la cocina local y trasladar la sucesión fuera de la familia mientras la situación es fuerte.

Kikkoman se convirtió en el mayor fabricante mundial de salsa de soja de fermentación natural, se situó entre las marcas japonesas más reconocibles y adoptó una estructura de sociedad de cartera en 2009 para seguir expandiéndose mediante adquisiciones. Mogi ejerció como presidente del consejo y director ejecutivo honorario hasta pasados los ochenta años, mientras presidentes procedentes de fuera de las familias fundadoras dirigían las operaciones —un diseño de sucesión poco común entre las empresas familiares japonesas. La salsa de soja se vende ahora en más de 100 países, y el auge global de la comida japonesa desde la década de 2000 ha mantenido el crecimiento de la categoría.