Kikkoman : l'héritier qui a répondu à la stagnation de la demande de sauce soja en la mondialisant

Kikkoman a été créée en 1917 par la fusion des familles de brasseurs de Noda, et Yuzaburo Mogi, né en 1935, était un descendant de l'une d'elles. L'économie de l'activité était impitoyable : la sauce soja est une nécessité quotidienne, si bien que la demande n'augmente qu'avec la population. Mogi, qui a étudié à la Columbia Business School tout en travaillant sur le marché américain à la fin des années 1950, rappelait qu'environ 80 % des ventes de l'entreprise provenaient de la sauce soja, et que la stagnation de la demande intérieure était « une crise pour nous ».

L'entreprise a répondu par deux stratégies : se diversifier sur le marché intérieur et mondialiser la sauce soja. Mogi a porté la seconde. Il a proposé de construire une usine américaine, ouverte dans le Wisconsin en 1973 — le premier industriel agroalimentaire japonais à fabriquer aux États-Unis. La crise pétrolière a entraîné deux années de déficits, mais l'usine a atteint l'équilibre dès sa quatrième année. La méthode était la localisation : embaucher des chefs pour intégrer la sauce soja dans les recettes locales, les envoyer vers les journaux, et la vendre comme un « condiment universel » plutôt que comme un produit importé japonais.

Mogi a accédé au sommet comme président-directeur général en 1995 et a mondialisé l'entreprise depuis le bureau de direction. Les ventes de sauce soja à l'étranger ont progressé de près de 10 % par an pendant un quart de siècle ; en 2009, le groupe vendait plus de 4 milliards de dollars de produits alimentaires par an, les opérations étrangères contribuant à 55 % du résultat opérationnel pour seulement 30 % du chiffre d'affaires — 80 % à l'exercice 2014. Son autre réforme était discrètement radicale : depuis 2004, les présidents de Kikkoman viennent de l'extérieur des familles fondatrices.

Les ventes de sauce soja à l'étranger ont progressé de près de 10 % par an pendant 25 ans ; les ventes du groupe ont dépassé 4 milliards de dollars, et à l'exercice 2014, les activités à l'étranger représentaient 80 % du résultat opérationnel.

La demande intérieure de sauce soja suivait la population japonaise, si bien que la croissance sur le marché intérieur était structurellement plafonnée ; l'internationalisation était le seul moyen de composer la croissance.

Mogi avait vu, étudiant, les acheteurs américains réagir aux dégustations, ce qui lui a donné la conviction que le produit était un condiment universel plutôt qu'une niche ethnique.

La production locale a éliminé les coûts d'importation et la méfiance qui avaient condamné les précédentes exportations de produits alimentaires asiatiques, et le marketing de localisation a fait de la sauce soja un ingrédient de base de la cuisine.

Il a institutionnalisé une direction venue de l'extérieur avant qu'aucune crise ne l'impose, maintenant l'équilibre entre l'actionnariat familial et un leadership professionnel.

Lorsque le marché intérieur d'un produit de base cesse de croître, la vision à long terme d'une famille paie : vendre la catégorie avant la marque, s'adapter à la cuisine locale et déplacer la succession hors de la famille tant que l'entreprise est forte.

Kikkoman est devenue le plus grand fabricant mondial de sauce soja naturellement fermentée, classée parmi les marques japonaises les plus reconnaissables, et a adopté une structure de holding en 2009 pour continuer à se développer par acquisitions. Mogi a exercé les fonctions de président du conseil et de directeur général honoraire jusqu'à la fin de sa quatre-vingtaine, tandis que des présidents issus de l'extérieur des familles fondatrices dirigeaient les opérations — un modèle de succession rare parmi les entreprises familiales japonaises. La sauce soja se vend désormais dans plus de 100 pays, et l'essor mondial de la cuisine japonaise depuis les années 2000 a maintenu la croissance de la catégorie.