Kikkoman: o herdeiro que respondeu à estagnação da demanda por shoyu levando-o ao mercado global

A Kikkoman foi criada em 1917 pela fusão das famílias produtoras de Noda, e Yuzaburo Mogi, nascido em 1935, era descendente de uma delas. A economia do negócio era implacável: o shoyu é uma necessidade diária, portanto a demanda só cresce com a população. Mogi, que estudou na Columbia Business School enquanto trabalhava no mercado americano no final da década de 1950, recordou que cerca de 80% das vendas da empresa vinham do shoyu, e a demanda doméstica estagnada era "uma crise para nós".

A empresa respondeu com duas estratégias: diversificar no mercado interno e levar o shoyu para o mundo. Mogi defendeu a segunda. Ele propôs a construção de uma fábrica americana, inaugurada em Wisconsin em 1973 — a primeira fabricante de alimentos japonesa a produzir nos EUA. A crise do petróleo trouxe dois anos de déficits, mas a fábrica atingiu o equilíbrio no quarto ano. A receita era a localização: contratar chefs para incorporar o shoyu às receitas locais, enviá-los aos jornais e vendê-lo como um "tempero multiuso" em vez de um produto importado japonês.

Mogi chegou ao topo como presidente e CEO em 1995 e globalizou a partir do escritório da presidência. As vendas externas de shoyu cresceram quase 10% ao ano por um quarto de século; em 2009, o grupo vendia mais de US$ 4 bilhões em alimentos por ano, com as operações externas contribuindo com 55% do lucro operacional sobre apenas 30% da receita — 80% no ano fiscal de 2014. Sua outra reforma foi discretamente radical: desde 2004, os presidentes da Kikkoman vêm de fora das famílias fundadoras.

As vendas externas de shoyu cresceram quase 10% ao ano por 25 anos; as vendas do grupo ultrapassaram US$ 4 bilhões, e no ano fiscal de 2014 as operações no exterior geraram 80% do lucro operacional.

A demanda doméstica por shoyu acompanhava a população do Japão, então o crescimento no mercado interno era estruturalmente limitado; ir para o exterior era a única forma de compor crescimento.

Mogi tinha visto os consumidores americanos reagirem a degustações quando era estudante, o que lhe deu convicção no produto como um tempero universal, e não um nicho étnico.

A produção local eliminou os custos de importação e a desconfiança que haviam condenado exportações anteriores de alimentos asiáticos, e o marketing de localização fez do shoyu um item básico da culinária.

Ele institucionalizou a gestão por profissionais de fora antes que qualquer crise a impusesse, mantendo em equilíbrio a propriedade familiar e a liderança profissional.

Quando o mercado interno de um produto básico deixa de crescer, a visão de longo prazo de uma família compensa: vender a categoria antes da marca, adaptar-se à culinária local e transferir a sucessão para fora da família enquanto ela está forte.

A Kikkoman tornou-se a maior fabricante mundial de shoyu de fermentação natural, classificada entre as marcas japonesas mais reconhecíveis, e adotou uma estrutura de holding em 2009 para continuar expandindo por aquisições. Mogi atuou como chairman e CEO honorário até o final dos anos oitenta de idade, enquanto presidentes vindos de fora das famílias fundadoras conduziam as operações — um modelo de sucessão raro entre as empresas familiares do Japão. O shoyu agora é vendido em mais de 100 países, e o boom global da comida japonesa desde os anos 2000 manteve a categoria em crescimento.