Logitech apostó por convertirse en una empresa de diseño y cuadruplicó sus beneficios mientras el PC declinaba

Logitech había pasado tres décadas vendiendo lo que necesitaba el ordenador personal: ratones, teclados, webcams, altavoces. Cuando las ventas de PC se estancaron y las tabletas tomaron el relevo, la empresa entró en declive: las ventas minoristas cayeron un 7 por ciento en el ejercicio 2013 y registró una pérdida operativa según GAAP y un BPA de (1,42) dólares. Guerrino De Luca, el veterano consejero delegado que había regresado durante la caída, cedió el cargo de CEO en enero de 2013 a Bracken Darrell, un ejecutivo de Whirlpool y P&G que se había incorporado como presidente el abril anterior, mientras permanecía como presidente del consejo.

La carta del ejercicio 2014 declaró que el cambio de rumbo iba «por delante de lo previsto». Las ventas volvieron a crecer por primera vez desde el ejercicio 2011 hasta 2.120 millones de dólares, y un resultado operativo según GAAP de 77 millones de dólares sustituyó a la pérdida del año anterior. El plan era deliberadamente de doble vertiente: maximizar la rentabilidad en el negocio en declive de periféricos para PC, mientras se volcaba inversión en categorías de crecimiento: gaming para PC (+29 por ciento), accesorios para tabletas (+44 por ciento) y altavoces móviles, que crecieron un 161 por ciento gracias al UE BOOM. LifeSize y Remote Controls volvieron a la rentabilidad operativa o se recortaron, y se contrató a un director de diseño (chief design officer).

En el ejercicio 2017, la carta de cinco años podía trazar la curva en una sola línea: el crecimiento de las ventas minoristas había pasado de -7 por ciento a +2, +4, +9 y luego +15 por ciento, mientras que el beneficio casi se había cuadruplicado de 67 millones a 252 millones de dólares, con un aumento de más del 40 por ciento solo en el último año. Logitech generó 279 millones de dólares de flujo de caja y devolvió dos tercios a los accionistas, tras haber adquirido la marca de auriculares inalámbricos Jaybird y separado la división de vídeo LifeSize en diciembre de 2015. Más de la mitad del negocio diseñaba ya periféricos para servicios en la nube en lugar de para el PC junto al que nació la empresa.

El beneficio pasó de 67 millones de dólares (ejercicio 2013) a 252 millones (ejercicio 2017); las ventas minoristas pasaron de un crecimiento del -7 % a uno del +15 %; el ejercicio 2014 ya había vuelto a 2.120 millones de dólares de ventas y 77 millones de dólares de resultado operativo según GAAP.

El negocio en declive de periféricos para PC seguía siendo una máquina de generar caja con una cuota dominante; tratarlo como un fondo de beneficios en lugar de como un motor de crecimiento financió todo lo demás sin dejarlo falto de inversión.

Las categorías de crecimiento reutilizaron competencias existentes —óptica, inalámbrica, dispositivos de entrada—, de modo que el gaming, las tabletas y los altavoces Bluetooth escalaron rápidamente, y el UE BOOM demostró que podía construir marcas de consumo.

El diseño se convirtió en la idea integradora: un director de diseño y productos juzgados por la experiencia del consumidor, algo que importó más una vez que las compras pasaron de venir incluidas a ser discrecionales.

De Luca permaneció como presidente del consejo, dando al nuevo CEO continuidad en el consejo a través de una reformulación contable en 2014 y una investigación de la SEC que retrasó el propio informe anual del ejercicio 2014.

Cuando tu mercado principal se encoge estructuralmente, divide la cartera: maximiza la caja en el declive, vuelca esa caja en categorías adyacentes de crecimiento y únelo todo con una única idea cultural.

La estrategia se mantuvo: Logitech siguió registrando ingresos y beneficios récord en los ejercicios 2018 y 2019, y el planteamiento de «empresa de diseño» sobrevivió tanto al auge del gaming como al aumento de la colaboración por vídeo durante la pandemia, que convirtió las cámaras de conferencia y los auriculares de Logitech en equipos esenciales. El episodio contable de 2014 se cerró con cifras reformuladas del año anterior y una plantilla financiera reconstruida, y las líneas UE BOOM y Jaybird demostraron que la empresa podía ahora crear y vender categorías en lugar de limitarse a acompañarlas.