Newcrest convirtió un deterioro contable de oro de 6000 millones de dólares en un flujo de caja libre récord y restableció los dividendos

Newcrest, la mayor minera de oro de Australia, acababa de terminar de pagar Cadia East y la ampliación de la planta de Lihir cuando el oro cayó bruscamente en abril de 2013. El 7 de junio de 2013 la compañía anunció que «gestionaría para obtener el mejor resultado de caja en lugar de la máxima producción»: se recortó el gasto de capital, se eliminaron del plan de producción las onzas de mayor coste, se aceleraron los programas de costes y se suprimió el dividendo final. Las cuentas de cierre del ejercicio recogieron 6229 millones de dólares australianos en deterioros, saneamientos y cargos de reestructuración, lo que produjo una pérdida estatutaria de 5778 millones de dólares australianos.

Un escándalo agravó la crisis: se determinó que Newcrest había informado de forma selectiva a analistas antes de aquel anuncio y, en junio de 2014, el Tribunal Federal declaró un incumplimiento de la ley de divulgación continua, con 1,2 millones de dólares australianos en sanciones. La cúpula directiva cambió casi por completo. El consejero delegado Neville Nicolau se marchó en junio de 2013 y el director financiero Greg Robinson ascendió; el presidente Don Mercer se jubiló en diciembre de 2013, sucedido por Peter Hay; en enero de 2014 se incorporó Sandeep Biswas como director de operaciones y se convirtió en consejero delegado el 4 de julio de 2014.

El ejercicio FY14 trajo una segunda pérdida estatutaria de unos 2200 millones de dólares australianos —principalmente un deterioro de Lihir— con un beneficio subyacente de 432 millones de dólares australianos, un apalancamiento del 33,8 por ciento y sin dividendos. Las cifras cambiaron en FY15 bajo el programa de mejora de toda la compañía de Biswas, llamado Edge, que impulsó la seguridad, la disciplina operativa y la caja: el beneficio estatutario pasó a 546 millones de dólares australianos, el beneficio subyacente subió a 515 millones de dólares australianos y el flujo de caja libre se disparó un 717 por ciento hasta 1086 millones de dólares australianos, reduciendo la deuda neta en 819 millones de dólares estadounidenses. En FY16 el consejo restableció los dividendos después de que la deuda neta cayera otro 27 por ciento hasta 2100 millones de dólares estadounidenses, aproximadamente la mitad de su máximo.

La carta del presidente de 2016 describía a Newcrest como uno de los productores de oro de menor coste del mundo, con todas sus explotaciones, lideradas por Cadia y Lihir, generando flujo de caja libre positivo antes de impuestos, pese a unos precios realizados del oro y el cobre más bajos y a interrupciones no planificadas en Gosowong y Cadia. El cambio de rumbo, en palabras del consejo, se basó en la disciplina operativa y el esfuerzo aplicados durante dos años, y no en una recuperación del precio del oro.

El resultado estatutario pasó de una pérdida de 5778 millones de dólares australianos (FY13) a un beneficio de 546 millones de dólares australianos (FY15); el flujo de caja libre alcanzó los 1086 millones de dólares australianos, un 717 por ciento más; la deuda neta se redujo a la mitad, de 4000 millones a 2100 millones de dólares estadounidenses en junio de 2016.

El giro del 7 de junio de 2013 atacó lo que la dirección podía controlar —coste, capital y mezcla de productos— en lugar de apostar por una recuperación del precio del oro que nadie podía cronometrar.

Las onzas de alto coste solo merecía la pena extraerlas mientras los precios eran altos; eliminarlas del plan elevó los márgenes de inmediato y detuvo la sangría de caja hacia una producción invendible.

El programa Edge convirtió la generación de caja en la métrica compartida por todas las explotaciones, de modo que el aumento de caja de FY15 provino de la disciplina operativa y no de ajustes contables.

Cadia East y Lihir, los proyectos que habían absorbido el capital, entraron en sus años de mayor margen justo cuando se afianzó la disciplina, de modo que los activos existentes financiaron la recuperación.

Restablecer el dividendo solo después de que la deuda neta se hubiera reducido a la mitad protegió el balance de un segundo shock del precio del oro, y el consejo lo dijo explícitamente en la carta de FY16.

Cuando los precios se desploman, deja de maximizar la producción y gestiona para generar caja: recorta las onzas de mayor coste, aplaza el capital y deja que la disciplina operativa reconstruya el balance.

La Newcrest reconstruida siguió acumulando resultados: Cadia se convirtió en una de las minas de oro y cobre de menor coste del mundo y la compañía pasó después a adquirir a la canadiense Pretium y a fusionarse con Newmont en 2023. La recuperación quedó ensombrecida por seis muertes en el lugar de trabajo a lo largo de FY15 y FY16, que el consejo calificó de completamente inaceptables y respondió con un plan de transformación de la seguridad en lugar de con medidas de costes. El escándalo de divulgación de 2013 también dejó una huella permanente: las prácticas de relaciones con inversores se reconstruyeron en torno a la revisión independiente de Maurice Newman, y la divulgación continua se convirtió en una métrica a nivel de consejo.