Reader's Digest: una compra apalancada de 2400 millones de dólares terminó en dos bancarrotas y un renacimiento en la era del vídeo

En noviembre de 2006, un consorcio liderado por Ripplewood Holdings acordó sacar de bolsa a Reader's Digest Association a 17 dólares por acción, una operación de 2400 millones de dólares con solo 375 millones de capital propio, de los cuales 275 millones provenían de Ripplewood. La operación cargó aproximadamente 2100 millones de dólares de deuda sobre una revista de 87 años justo cuando su negocio se desmoronaba por debajo. La circulación en Estados Unidos cayó un 14 por ciento en un año hasta 8,31 millones; en enero de 2009 recortó el 8 por ciento de sus 3500 empleos e impuso permisos sin sueldo. En mayo de 2009 contrató abogados de reestructuración; en agosto aplazó un pago de intereses de 27 millones de dólares sobre sus pagarés al 9 por ciento.

La primera decisión fue un Capítulo 11 preempaquetado en agosto de 2009, diseñado para reducir la deuda en alrededor del 75 por ciento y apartar a Ripplewood: cuando la empresa salió en 2010, sus acreedores eran sus dueños. Eso resultó ser solo la mitad del trabajo. Con los ingresos aún contrayéndose, RDA Holding volvió a presentarse en febrero de 2013, reduciendo una carga de deuda de 465 millones de dólares a unos 100 millones —una reducción del 80 por ciento. Dos veces los acreedores eligieron la continuidad en lugar de la liquidación, porque las marcas valían más publicando que desmanteladas.

La segunda decisión fue estratégica. En 2014 la empresa trajo de vuelta a una veterana, Bonnie Kintzer, como directora ejecutiva, y en 2015 abandonó el nombre Reader's Digest y se rebautizó como Trusted Media Brands para abarcar Taste of Home, The Family Handyman y Reader's Digest en digital, vídeo y redes sociales. El destino llegó en agosto de 2021: la editorial respaldada por fondos de cobertura y dos veces en bancarrota compró Jukin Media —la videoteca detrás de FailArmy y el clip de la 'Pizza Rat', que llega a más de 220 millones de personas en línea— en una operación que Forbes valoró por encima de 100 millones de dólares, sumando casi 300 empleados a los 400 de Trusted Media.

Deuda reducida de 2100 millones a 100 millones de dólares para 2013; para 2021, la rebautizada Trusted Media Brands tenía aproximadamente 400 empleados y pagó más de 100 millones de dólares por la empresa de vídeo Jukin Media

La compra apalancada de 2007 acumuló 2100 millones de dólares de deuda sobre una revista cuya circulación en Estados Unidos ya caía un 14 por ciento anual, de modo que los intereses fijos consumían el efectivo que generaban los títulos.

El Capítulo 11 preempaquetado permitió a la empresa reducir la deuda alrededor del 75 por ciento en semanas en lugar de años, manteniendo la publicación de Reader's Digest y sus títulos hermanos durante todo el proceso.

Los acreedores financiaron la segunda reestructuración porque las audiencias de las marcas las hacían valer más como empresas en funcionamiento que en una liquidación.

El cambio de nombre de la empresa en 2015 desvinculó la estrategia de la identidad de la marca insignia en declive y permitió invertir en plataformas de alimentación, bricolaje y vídeo.

La deuda casi nula que quedó tras 2013 creó el margen de balance necesario para comprar Jukin en 2021 y convertir a una editorial impresa en un negocio de vídeo.

Una compra apalancada de una vaca lechera en declive traslada ese declive al balance. Deje que la bancarrota arbitre la deuda, redúzcala a lo que las marcas puedan soportar y gaste los ahorros en el siguiente medio.

Trusted Media Brands integró a los aproximadamente 300 empleados de Jukin, manteniendo las propiedades FailArmy, People Are Awesome y Pet Collective junto a Taste of Home y The Family Handyman. Reader's Digest siguió publicándose —las reestructuraciones salvaron la marca, no la compra apalancada—, pero el centro de gravedad corporativo se había desplazado de forma decisiva hacia la licencia de vídeo y el alcance digital. La recuperación perteneció a los acreedores que canjearon dos veces sus créditos por capital y a un equipo directivo que dejó de tratar la revista como el negocio.