Reader's Digest : un LBO de 2,4 milliards de dollars qui s'est soldé par deux faillites et une renaissance à l'ère de la vidéo

En novembre 2006, un consortium mené par Ripplewood Holdings a convenu de retirer de la Bourse la Reader's Digest Association au prix de 17 dollars par action, une opération de 2,4 milliards de dollars avec seulement 375 millions de dollars de fonds propres, dont 275 millions apportés par Ripplewood. L'opération a chargé environ 2,1 milliards de dollars de dette sur un magazine vieux de 87 ans, au moment même où son activité s'effondrait sous ses pieds. La diffusion américaine a chuté de 14 pour cent en un an, à 8,31 millions d'exemplaires ; en janvier 2009, l'entreprise a supprimé 8 pour cent de ses 3 500 emplois et imposé des congés sans solde. En mai 2009, elle a engagé des avocats spécialisés en restructuration ; en août, elle a reporté un paiement d'intérêts de 27 millions de dollars sur ses obligations à 9 pour cent.

La première décision a été un chapitre 11 prépackagé en août 2009, conçu pour réduire la dette d'environ 75 pour cent et écarter Ripplewood : lorsque l'entreprise est ressortie en 2010, ses prêteurs en étaient propriétaires. Cela n'a réglé que la moitié du problème. Le chiffre d'affaires continuant de se contracter, RDA Holding a déposé une nouvelle fois en février 2013, ramenant une charge de dette de 465 millions de dollars à environ 100 millions — une réduction de 80 pour cent. Par deux fois, les créanciers ont choisi la continuation plutôt que la liquidation, car les marques valaient plus en étant éditées que démantelées.

La deuxième décision a été stratégique. En 2014, l'entreprise a rappelé une vétérane, Bonnie Kintzer, au poste de directrice générale, et en 2015 elle a abandonné le nom Reader's Digest, se rebaptisant Trusted Media Brands pour couvrir Taste of Home, The Family Handyman et Reader's Digest sur le numérique, la vidéo et les réseaux sociaux. Le point d'aboutissement est venu en août 2021 : l'éditeur soutenu par des fonds spéculatifs, deux fois en faillite, a racheté Jukin Media — la bibliothèque vidéo derrière FailArmy et le clip « Pizza Rat », touchant plus de 220 millions de personnes en ligne — dans une opération que Forbes a valorisée à plus de 100 millions de dollars, ajoutant près de 300 salariés aux 400 de Trusted Media.

Dette ramenée de 2,1 milliards à 100 millions de dollars d'ici 2013 ; en 2021, l'entreprise rebaptisée Trusted Media Brands comptait environ 400 salariés et avait payé plus de 100 millions de dollars pour la société vidéo Jukin Media

Le rachat de 2007 a empilé 2,1 milliards de dollars de dette sur un magazine dont la diffusion américaine baissait déjà de 14 pour cent par an, si bien que les intérêts fixes ont absorbé les liquidités générées par les titres.

Le chapitre 11 prépackagé a permis à l'entreprise de réduire sa dette d'environ 75 pour cent en quelques semaines plutôt qu'en années, tout en maintenant la publication de Reader's Digest et de ses titres frères.

Les créanciers ont financé la seconde restructuration parce que l'audience des marques les rendait plus précieuses en tant qu'entreprises en activité qu'en cas de liquidation.

Le changement de nom de l'entreprise en 2015 a détaché la stratégie de l'identité du vaisseau amiral en perdition et a autorisé des investissements dans les plateformes de cuisine, de bricolage et de vidéo.

La dette quasi nulle restante après 2013 a créé la marge de manœuvre bilancielle nécessaire pour acheter Jukin en 2021 et convertir un éditeur papier en activité vidéo.

Un LBO sur une vache à lait en déclin transfère le déclin sur le bilan. Laissez la faillite arbitrer la dette, ramenez-la à ce que les marques peuvent porter, et consacrez les économies au média suivant.

Trusted Media Brands a intégré les quelque 300 salariés de Jukin, conservant les propriétés FailArmy, People Are Awesome et Pet Collective aux côtés de Taste of Home et de The Family Handyman. Reader's Digest lui-même a continué de paraître — les restructurations ont sauvé la marque, pas le rachat — mais le centre de gravité de l'entreprise s'était résolument déplacé vers la licence vidéo et la portée numérique. Le redressement est revenu aux prêteurs qui ont échangé deux fois leurs créances contre des actions et à une équipe dirigeante qui a cessé de considérer le magazine comme l'activité.