Los diez meses de Buffett en Salomon convirtieron un escándalo del Tesoro en beneficios récord en 1992

En agosto de 1991, Salomon Brothers admitió que sus operadores habían estado presentando pujas falsas en las subastas del Tesoro de Estados Unidos para eludir el límite del 35 por ciento a las compras de un solo comprador. Siguieron investigaciones de la SEC, la Reserva Federal de Nueva York, el Tesoro de Estados Unidos, un fiscal federal y el Departamento de Justicia. En una semana, la acción había perdido 1.300 millones de dólares de valor de mercado, los inversores estaban boicoteando el papel comercial de Salomon y clientes como el Banco Mundial y CalPERS habían suspendido sus operaciones. El presidente del consejo, John Gutfreund, y el presidente, Thomas Strauss, dimitieron el 17 de agosto.

Al día siguiente, Berkshire Hathaway —titular de 700 millones de dólares en acciones preferentes convertibles de Salomon desde 1987— colocó a Warren Buffett en la presidencia del consejo como consejero delegado interino. Su primera medida combinó a un outsider con un insider: en entrevistas de diez minutos, diez de doce altos ejecutivos nombraron a Deryck Maughan para dirigir la firma. Maughan construyó nuevos sistemas de control y cumplimiento normativo, estabilizó a los clientes y preparó un plan de contingencia para liquidar activos mientras los pagarés de Salomon eran rechazados. Buffett se ocupó de los reguladores y los accionistas, y trazó una reducción de la cultura de bucaneros que Washington culpaba.

Las cifras cambiaron en un año. Buffett dejó el cargo en junio de 1992 tras diez meses, y Salomon Brothers reportó beneficios antes de impuestos récord para 1992, un 34 por ciento por encima de su máximo anterior. En la encuesta anual de reputación de Fortune de ese septiembre, Salomon quedó en segundo lugar entre 311 empresas en cuánto había mejorado su posición. Buffett escribió después que sin Maughan, Bob Denham, Don Howard y John Macfarlane, la firma muy probablemente no habría sobrevivido.

El rescate le compró a Salomon un segundo acto en lugar de independencia: en 1997 fue vendida a Travelers, y Buffett atribuyó a Maughan y Denham el mérito de primero salvar a la firma de la extinción y luego restaurar su vitalidad a un nivel que la hizo una adquisición atractiva.

Los beneficios antes de impuestos de Salomon Brothers en 1992 fueron un 34% superiores a su máximo anterior; la firma sobrevivió a cinco investigaciones regulatorias y fue comprada por Travelers en 1997.

El escándalo congeló simultáneamente la financiación y a los clientes, por lo que la supervivencia dependía de cambios visibles de liderazgo realizados en el plazo de un día desde las admisiones.

Combinar la credibilidad de Buffett ante los reguladores con el control operativo de Maughan separó la reparación externa de la gestión interna, y permitió que cada una ocurriera rápido.

Los controles y el cumplimiento se reconstruyeron antes de cualquier plan de crecimiento, porque las cinco investigaciones gubernamentales podían haber revocado las licencias con las que operaba el negocio.

Un plan de contingencia de liquidación preparado contra un boicot de financiación evitó que el pánico se volviera autocumplido mientras se reparaba la confianza.

En un colapso de confianza, un nombre externo creíble más un operador interno rápido supera a cualquiera de ellos por separado: uno se enfrenta a los reguladores, el otro dirige la mesa, y los controles se reconstruyen antes de la estrategia.

Maughan dirigió Salomon durante el resto de la década como presidente del consejo y consejero delegado, y la firma que Buffett sacó de la extinción se volvió lo bastante atractiva como para que Travelers la adquiriera en 1997, con Maughan ascendiendo al grupo combinado. Los resultados finales de Berkshire de la inversión en Salomon, escribió Buffett en su carta de 1997, serían mucho mejores de lo que había anticipado dos años antes: un rescate que terminó como una de sus experiencias más instructivas en lugar de su peor error.