El consejo de Seven & i bloqueó a su jefe de 83 años y entregó el grupo al candidato de Loeb

Toshifumi Suzuki fue el padre de la tienda de conveniencia japonesa: llevó 7-Eleven a Japón en 1974, compró en 1990 a su matriz estadounidense en quiebra, Southland, rebautizó el grupo como Seven & i en 2005 y lo dejó con 55.000 tiendas en al menos 16 países y un patrimonio estadounidense que creció de unos 7.300 locales a 10.500. En 2015 el fondo activista Third Point tomó una participación y, en una carta de ese marzo, señaló al jefe de Seven-Eleven Japan, Ryuichi Isaka —cuya unidad aportaba los beneficios extraordinarios del grupo— como alguien que «debería ser recompensado, no degradado» y que debería dirigir la compañía.

Suzuki, de 83 años, respondió moviéndose para despedir a Isaka por presuntos problemas de desempeño. Al consejo le faltó un voto para aprobar la destitución, y Loeb cuestionó públicamente si el verdadero plan de Suzuki era ungir a su propio hijo, algo que Suzuki negó. En lugar de librar una segunda votación, el comité de nominaciones respaldó a Isaka y, el 19 de abril de 2016, el grupo lo nombró presidente. Suzuki, su figura dominante durante más de una década, dimitió en su lugar; el simbolismo del título importaba: Isaka fue nombrado presidente (president) y no consejero delegado (chief executive), una señal de que su autoridad sería vigilada.

La apuesta por el hombre de las tiendas de conveniencia dio resultado. Isaka impulsó a la filial estadounidense del grupo hacia la adquisición de Speedway por 21.000 millones de dólares, superando la oferta de la canadiense Couche-Tard, y el número de tiendas del grupo en el mundo superó las 85.000. Los hipermercados deficitarios que heredó, Ito-Yokado, siguieron siendo un lastre durante años: prueba de que la sucesión decidió quién dirigiría el negocio de crecimiento, no de que todos los problemas quedaran resueltos.

Las tiendas del grupo superaron las 85.000 en todo el mundo; Isaka lideró la operación de Speedway por 21.000 millones de dólares que superó a Couche-Tard y amplió la ventaja de 7-Eleven en Norteamérica

Seven-Eleven Japan generaba los beneficios récord del grupo, de modo que destituir a su jefe para resolver la sucesión de un fundador amenazaba el único negocio que funcionaba.

La carta pública de Loeb convirtió una purga interna silenciosa en una prueba de gobierno corporativo que el consejo tuvo que responder ante un nuevo tipo de accionista.

El margen de un solo voto demostró que el resultado fue una decisión, no una deriva: suficientes consejeros eligieron el desempeño por encima de la lealtad cuando importó, una vez.

Nombrar a Isaka presidente sin concederle el título de consejero delegado permitió al consejo aceptar al candidato del activista sin cederle plena autoridad.

Un consejo capaz de decir no al hombre que construyó el negocio —una vez, y con constancia pública— se compra veinte años de calidad de gestión. Un consejo que no puede hacerlo quedará en manos de quien el fundador más quiera.

Suzuki se marchó en mayo de 2016 como asesor honorario y murió en mayo de 2026 a los 93 años, recordado como el hombre que transformó el comercio minorista japonés. Isaka dirigió el grupo durante nueve años, a través de la operación de Speedway y de un intento de ValueAct en 2023 de destituirlo por su estrategia. En 2025, con la oferta de adquisición de Couche-Tard por 47.000 millones de dólares sobre la mesa, Seven & i lo sustituyó por su primer consejero delegado extranjero, Stephen Dacus, vendió la unidad de hipermercados a Bain Capital por 814.700 millones de yenes y acordó reducir su participación en Seven Bank: la limpieza de la estructura de conglomerado que había protegido la era del fundador, iniciada una década después del voto del consejo.