Le conseil d'administration de Seven & i a bloqué son patron de 83 ans et a confié le groupe au candidat de Loeb

Toshifumi Suzuki était le père du convenience store japonais : il a introduit 7-Eleven au Japon en 1974, racheté sa maison mère américaine en faillite Southland en 1990, rebaptisé le groupe Seven & i en 2005, et l'a laissé avec 55 000 magasins dans au moins 16 pays et un patrimoine américain passé d'environ 7 300 boutiques à 10 500. En 2015, le fonds activiste Third Point a pris une participation et, dans une lettre de ce mois de mars, a désigné le patron de Seven-Eleven Japan, Ryuichi Isaka — dont l'unité générait les profits hors norme du groupe — comme quelqu'un qui « devrait être récompensé — et non rétrogradé » et devrait diriger l'entreprise.

Suzuki, 83 ans, a répondu en cherchant à limoger Isaka pour des problèmes de performance allégués. Le conseil a manqué une voix pour approuver la révocation — et Loeb a publiquement mis en doute que le véritable plan de Suzuki soit de sacrer son propre fils, ce que Suzuki a nié. Plutôt que d'affronter un second vote, le comité de nomination a soutenu Isaka, et le 19 avril 2016, le groupe l'a nommé président. Suzuki, sa figure dominante pendant plus d'une décennie, a démissionné à la place ; la symbolique du titre comptait — Isaka a été nommé président plutôt que directeur général, un indice que son autorité serait surveillée.

Le pari sur l'homme du convenience store a tenu. Isaka a poussé la branche américaine du groupe à acquérir Speedway pour 21 milliards de dollars, en surenchérissant sur le canadien Couche-Tard, et le nombre de magasins du groupe dans le monde a dépassé 85 000. Les hypermarchés déficitaires qu'il a hérités, Ito-Yokado, sont restés un poids pendant des années — preuve que la succession a décidé qui dirigerait l'activité de croissance, et non que tous les problèmes étaient résolus.

Les magasins du groupe ont dépassé 85 000 dans le monde ; Isaka a mené l'opération Speedway de 21 milliards de dollars qui a surenchéri sur Couche-Tard et étendu l'avance de 7-Eleven en Amérique du Nord

Seven-Eleven Japan produisait les profits records du groupe, si bien que limoger son patron pour régler la succession d'un fondateur menaçait la seule activité qui fonctionnait.

La lettre publique de Loeb a transformé une purge interne discrète en un test de gouvernance auquel le conseil devait répondre devant un nouveau type d'actionnaire.

La marge d'une voix a montré que le résultat était une décision, non une dérive : assez d'administrateurs ont choisi la performance plutôt que la loyauté quand cela a compté, une fois.

Nommer Isaka président tout en lui refusant le titre de directeur général a permis au conseil d'accepter le candidat de l'activiste sans lui concéder pleine autorité.

Un conseil capable de dire non à l'homme qui a bâti l'entreprise — une fois, officiellement — s'achète vingt ans de qualité de management. Un conseil qui ne le peut pas se verra imposer celui que le fondateur aime le plus.

Suzuki est parti en mai 2016 comme conseiller honoraire et est mort en mai 2026 à 93 ans, resté dans les mémoires comme l'homme qui a transformé la distribution japonaise. Isaka a dirigé le groupe pendant neuf ans, à travers l'opération Speedway et une tentative de ValueAct en 2023 de l'évincer pour des raisons de stratégie. En 2025, avec l'offre de rachat de 47 milliards de dollars de Couche-Tard sur la table, Seven & i l'a remplacé par son premier directeur général étranger, Stephen Dacus, a vendu l'unité des hypermarchés à Bain Capital pour 814,7 milliards de yens et a accepté de réduire sa participation dans Seven Bank — le nettoyage de la structure de conglomérat qui avait protégé l'ère du fondateur, entamé une décennie après le vote du conseil.