Tencent creció durante la crisis de 2008 gracias a los juegos y QQ, con ingresos que aumentaron un 87%

Cuando la crisis financiera de 2008 recortó los presupuestos de publicidad en línea, Tencent ya estaba desplazando su modelo desde la publicidad hacia los servicios de valor añadido vendidos a sus cientos de millones de usuarios de QQ: juegos, artículos virtuales, membresías y servicios móviles.

Ese giro la aisló de la caída publicitaria: los ingresos de 2008 aumentaron un 87,2% hasta 7.150 millones de RMB y el beneficio neto creció un 77,8% hasta 2.790 millones de RMB, impulsados por los servicios de valor añadido de internet.

El impulso continuó en 2009, el peor año de la crisis: los ingresos aumentaron otro 73,9% hasta 12.440 millones de RMB, los ingresos por juegos en línea se dispararon un 131,5% hasta 5.390 millones de RMB, y Tencent superó a sus rivales hasta convertirse en el operador de juegos en línea número 1 de China y en su empresa de internet más valiosa.

Los ingresos de 2008 aumentaron un 87,2% hasta 7.150 millones de RMB y el beneficio un 77,8%; los ingresos de 2009 aumentaron un 73,9% hasta 12.440 millones de RMB, mientras los ingresos por juegos se dispararon un 131,5%.

Los bienes virtuales y los pagos por juegos eran gastos de pequeño importe y resistentes a la recesión.

La enorme base de usuarios de QQ dio a Tencent un mercado cautivo para nuevos servicios.

Los juegos sustituyeron a la publicidad como motor de crecimiento antes de la caída publicitaria.

La escala permitió a Tencent seguir invirtiendo mientras sus rivales de portales recortaban.

Una empresa que monetiza una enorme base de usuarios comprometidos mediante pequeños pagos puede crecer durante una recesión que acaba con sus rivales dependientes de la publicidad.

Tencent multiplicó esa ventaja durante 2010 y los años siguientes, usando los ingresos por juegos para financiar nuevas plataformas —WeChat se lanzó en 2011— que la convirtieron en la mayor empresa de internet de China por valor de mercado. El giro de la publicidad hacia los pagos de los usuarios durante la crisis definió su modelo de negocio para la siguiente década.