Tower Paddle Boards, un vendedor de comercio electrónico de tablas de paddle surf, funcionaba con una jornada estándar de ocho horas hasta que el fundador Stephan Aarstol puso a prueba una teoría que había sostenido desde antes de fundar la empresa: en toda oficina hay unas pocas personas que hacen tres veces el trabajo de los demás a cambio de un aumento salarial marginal, y él había gestionado su propia productividad —no su tiempo en el reloj— de forma eficaz durante más de 15 años. El 1 de junio de 2015 trasladó a toda la empresa a una jornada laboral de cinco horas, de 8:00 a 13:00, planteada como un piloto de «horario de verano» de tres meses con un plan explícito de volver al horario tradicional en otoño si fracasaba.
El horario vino acompañado de un rediseño de la retribución: un plan de reparto de beneficios del 5% lanzado al mismo tiempo. Un empleado que ganara 40.000 dólares al año —20 dólares la hora sobre una base de 2.000 horas— ganaría aproximadamente 48.000 dólares, incluidos unos 8.000 dólares de reparto de beneficios, pero sobre una base de 1.250 horas, lo que elevaría las ganancias por hora a 38,40 dólares. Aarstol lo diseñó para que los gastos de la empresa no aumentaran «ni un céntimo». Lo que se pedía a cambio: cada miembro del equipo debía ser el doble de productivo que el trabajador medio, y cualquiera que no lograra hacer funcionar las cinco horas sería despedido.
El modo de fracaso temido —que los ingresos cayeran junto con el horario de atención al cliente y de la tienda— no se materializó según el relato del fundador. Poco más de un año después, el horario seguía en vigor, y los resultados que citó eran tanto externos como internos: la lista Inc. 5000 de las empresas de más rápido crecimiento de Estados Unidos dos años consecutivos, con el puesto n.º 239 en 2015, y un equipo de 10 personas que, según su previsión, generaría 9 millones de dólares de ingresos en 2016. Todas las cifras proceden de su propio relato en primera persona para Fast Company, y el ranking de Inc. es el único anclaje verificable externamente.
Inc. 5000 dos años consecutivos (n.º 239 en 2015); un equipo de 10 personas en camino de alcanzar 9 millones de dólares de ingresos en 2016; el salario por hora en el ejemplo del fundador pasó de 20 a 38,40 dólares.
Una jornada de cinco horas elimina la holgura que llena las ocho: «la gestión del tiempo viene incorporada en el pastel» cuando el día no se puede estirar.
El reparto de beneficios paga a las personas por su producción en lugar de por su presencia: las ganancias por hora casi se duplicaron en el ejemplo sin aumentar el coste de la empresa, de modo que el incentivo y la restricción apuntaban en la misma dirección.
El experimento encajaba con la marca: liberar las tardes para el estilo de vida al aire libre que vende la empresa convirtió el horario en parte de la historia del producto.
Plantearlo como un piloto reversible de «horario de verano» limitó el riesgo a la baja y dio al equipo un plazo concreto para demostrar la productividad antes de una vuelta prevista a las ocho horas.
Reducir las horas y repartir los beneficios hace que la productividad tenga que vivir dentro del horario: la escasez de tiempo junto con una ventaja compartida fuerza a subir la producción por hora, cambiando presencia por concentración a coste cero.
La prueba de tres meses nunca terminó: más de un año después del cambio de junio de 2015, la jornada de cinco horas seguía siendo política de la empresa, y el fundador informó de la inclusión en Inc. 5000 dos años consecutivos con la previsión de 9 millones de dólares de ingresos para 2016. El material no dice nada sobre la empresa más allá de agosto de 2016.
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Las fuentes
- What Happened When I Moved My Company To A 5-Hour Workday Fast Company · fastcompany.com ·