Tower Paddle Boards 於 2015 年 6 月將整個團隊改為每日五小時工作制——並維持至今

Tower Paddle Boards 是一家銷售立式槳板的電子商務公司，原本實行標準的八小時工作日，直到創辦人 Stephan Aarstol 驗證了一個他在創立公司之前就已抱持的理論：在每個辦公室裡，總有少數人做著相當於其他人三倍的工作量，卻只多領一點薪水；而他本人管理自身生產力的方式——不是管理打卡時數——已有效運作超過 15 年。2015 年 6 月 1 日，他將整間公司改為每日五小時工作制，上午 8 點至下午 1 點，並定調為為期三個月的「夏季工時」試行方案，明確計畫若失敗便在秋季恢復傳統工時。

這套工時安排伴隨著薪酬重新設計：同時啟動一項 5% 利潤分享計畫。一名年薪 40,000 美元的員工——以 2,000 小時基準計算為每小時 20 美元——在計入約 8,000 美元的利潤分享後，約可賺得 48,000 美元，但以 1,250 小時為基準，每小時收入便提高到 38.40 美元。Aarstol 的設計讓公司支出「連一毛錢」都不會增加。作為回報，他要求：每位團隊成員的生產力都必須達到一般員工的兩倍，任何無法讓五小時制運作起來的人將被解僱。

他所擔心的失敗模式——營收隨客服與店面營業時數一同下滑——並未發生，至少依創辦人的說法如此。一年多之後，這套工時安排仍然維持，而他引述的成果既有外部也有內部：連續兩年入選美國成長最快企業的 Inc. 5000 榜單，2015 年排名第 239 名；以及一支 10 人團隊，他預計在 2016 年創造 900 萬美元營收。所有數字均出自他本人在 Fast Company 的第一人稱敘述，其中 Inc. 排名是唯一可供外部驗證的依據。

連續兩年入選 Inc. 5000（2015 年第 239 名）；一支 10 人團隊預計在 2016 年達成 900 萬美元營收；在創辦人的例子中，時薪從 20 美元提高到 38.40 美元。

五小時工作日移除了填滿八小時的鬆散時間：當一天無法延長時，「時間管理便自然內建其中」。

利潤分享依產出而非出勤來支付報酬——在例子中，時薪幾乎翻倍，而公司成本並未增加，因此誘因與限制指向同一方向。

這項實驗與品牌相契合：為公司所販售的戶外生活方式騰出下午時光，使這套工時安排成為產品故事的一部分。

將其定調為可逆的「夏季工時」試行方案，既限制了下行風險，也給團隊一個明確的期限，在計畫恢復八小時制之前證明生產力。

削減工時並分享利潤，生產力就必須活在工時安排之內：時間的稀缺加上共享的上行收益，迫使每小時產出提高，在零額外成本下以專注換取出勤。

三個月的測試從未結束：在 2015 年 6 月轉換之後一年多，五小時工作日仍是公司政策，創辦人並報告連續兩年入選 Inc. 5000，以及對 2016 年 900 萬美元營收的預測。資料中沒有提及該公司在 2016 年 8 月之後的任何情況。