En una entrevista con CNBC Make It, el cofundador y CEO de True Classic, Ryan Bartlett, relata cómo la marca de básicos masculinos comenzó en 2019 con Nick Ventura y Matthew Winnick —3.000 dólares de ahorros reunidos, anuncios en Facebook de 100 dólares al día— y superó los 26.000 dólares de ingresos en su primer mes. El error llegó cuando el trío planificó el inventario de 2021 a ojo: un proceso de «broma», según él, que apostó en exceso por el escenario optimista. True Classic gastó 40 millones de dólares en su primer pedido de inventario del año, aproximadamente el doble de lo que debería haber pedido, y sin ventas suficientes no pudo pagar a los proveedores a tiempo.
La solución tardó más de dos años. Bartlett redujo los márgenes de beneficio, convenció a los proveedores de aceptar planes de pago a largo plazo con intereses —lo que costó más de 1 millón de dólares adicionales— y recurrió a Wayflyer, un financiador de inventario que cobra entre el 2 % y el 8 % del importe del préstamo al reembolsarlo, como tabla de salvación. También dejó de dirigir la empresa por instinto: True Classic contrató planificadores de demanda con experiencia en retail entre sus actuales 60 empleados, y las nuevas apuestas pasan por un proceso metódico que apunta a la parte media o baja de las previsiones: «si vendemos todo, vendemos todo», dice.
En agosto de 2023 la marca iba camino de unos ingresos de 250 millones de dólares para 2023, igualando todas sus ventas históricas en un solo año, según Bartlett; la expansión internacional, construida con la ayuda de los planificadores de demanda, ya aportaba el 30 % de los ingresos. Él enmarca el episodio como el precio del exceso de confianza: un experimento publicitario de 100 dólares al día que se convirtió en un negocio real casi muere por un pedido hecho a ojo.
En camino de unos ingresos de 250 millones de dólares en 2023 —igualando todas sus ventas históricas en un año; las ventas internacionales alcanzaron el 30 % de los ingresos (todo según Bartlett).
Las cifras son el relato del propio fundador a CNBC Make It, no estados financieros: hay que tratar el ritmo de 250 millones y la cuota internacional del 30 % como autodeclarados.
Es una anatomía clara del fracaso de inventario en la moda DTC: el crecimiento era real, el proceso de planificación no.
La mecánica de la recuperación es inusualmente concreta para una empresa privada: condiciones renegociadas con proveedores que costaron más de 1 millón de dólares en intereses y financiación de Wayflyer con un coste de capital del 2–8 %.
La corrección organizativa —planificadores de demanda contratados, apuestas en la parte media de las previsiones— muestra exactamente qué cambió el «aprender del fracaso» en la forma en que decide la empresa.
Pedir de más para perseguir el escenario optimista puede matar un negocio que funciona; apostar de forma conservadora —«si vendemos todo, vendemos todo»— junto con una planificación profesional de la demanda convierte la supervivencia en escala.
En el momento de la entrevista de agosto de 2023, True Classic tenía 60 empleados, incluido un equipo de planificación de demanda, y Bartlett dijo que la empresa ahora apuesta «entre la parte media y la parte baja» en inventario. Dijo que aspira a convertir True Classic en una empresa de mil millones de dólares, frente a rivales que dimensionó para dar contexto: Vuori valorada en 4.000 millones de dólares, Ralph Lauren en unos 8.000 millones de capitalización bursátil y Nike en unos 166.500 millones. En el artículo no se informó de ninguna financiación adicional ni cambio de propiedad.
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Las fuentes
- 3 friends pooled $3,000 to sell T-shirts—they've brought in over $250 million since 2019 CNBC Make It · cnbc.com ·