En una entrevista con Fortune en junio de 2024, el consejero delegado Jason Buechel explicó cómo Whole Foods —el supermercado de gama alta que Amazon compró en 2017, con más de 500 tiendas en EE. UU. y unos 20 000 millones de dólares de ingresos anuales— estaba rompiendo con su reputación de precios elevados, la de «Whole Paycheck». Los precios de los comestibles habían subido un 22 % desde 2021, la comida para consumir en casa acaparaba una porción del gasto discrecional estadounidense mayor que en 30 años, y hasta los compradores de clase media y media-alta «se inclinaban hacia donde sentían que estaba la mejor oferta», dijo. Los clientes también se pasaban a la marca propia 365, un cambio que persistió a medida que la inflación se enfriaba.
La respuesta fue el precio. En 2024 la cadena recortó los precios de un 25 % de su surtido y se apoyó en promociones programadas —ostras a 1 dólar, 2 dólares de descuento en pollos asados los martes— para atraer a los cazadores de ofertas. Buechel dijo que bajar los precios es más difícil de lo que parece, porque los estándares de calidad y bienestar animal de Whole Foods (como vender solo huevos de gallinas libres de jaula) reducen su base de proveedores. Enmarcó las ofertas como una forma de «democratizar» la compra de comestibles saludables para los compradores dispuestos a seguir el calendario de promociones.
Amazon no desglosa los ingresos de Whole Foods, pero el supermercado constituye la mayor parte del segmento de venta minorista física de Amazon, cuyos ingresos crecieron un 6 % en el trimestre más reciente —superando a rivales como Kroger, según Fortune—. Whole Foods siguió expandiéndose, con planes de abrir 30 tiendas nuevas al año.
El segmento de venta minorista física de Amazon, en su mayor parte Whole Foods (unos 20 000 millones de dólares de ingresos anuales), creció un 6 % en su trimestre más reciente, superando a Kroger.
La inflación de los alimentos del 22 % desde 2021 hizo que incluso los clientes acomodados buscaran ofertas, lo que amenazaba la cesta de gama alta.
El paso a los productos de marca propia 365 persistió incluso cuando la inflación se enfrió, por lo que la brecha de precios amenazaba con una pérdida permanente de cuota.
Con más de 500 tiendas en EE. UU. y 30 aperturas anuales previstas, la cadena no podía permitirse alienar a ningún grupo de clientes.
Un supermercado de gama alta puede ceder en el precio sin ceder en su identidad: recortar una porción definida del surtido, ejecutar ofertas programadas y dejar que los estándares de calidad sigan siendo el diferenciador.
Buechel, que se incorporó a Whole Foods en 2013 y asumió como consejero delegado en 2022, dijo que la empresa también estaba diversificando proveedores y elaborando planes de contingencia para cultivos afectados por el clima, como las verduras de hoja verde y las bayas, y que vendía unos 350 productos de agricultura regenerativa. Sostuvo que la manera de mantenerse al margen de las batallas culturales era pronunciarse solo sobre cuestiones vinculadas al negocio, como el bienestar animal: «Si no hacemos algo diferente, [el cambio climático] va a afectar significativamente los rendimientos de lo que cultivamos», dijo.
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