S'exprimant au Workplace Innovation Summit de Fortune en mai 2025, le directeur des opérations de Bayer Pharmaceuticals, Sebastian Guth, a détaillé la transformation radicale du laboratoire pharmaceutique allemand : l'entreprise en difficulté s'était débarrassée de ses cadres intermédiaires — en éliminant 40 % d'entre eux rien qu'aux États-Unis — et avait abandonné 99 % de son manuel d'entreprise de 1 362 pages. « Ce n'était pas une tentative de simplement tailler et brûler », a déclaré Guth ; l'objectif, dix-huit mois après le début de la refonte, était une organisation « nettement plus agile » qui donne aux équipes le pouvoir de décider.
Les coupes ne se faisaient pas uniquement par niveau hiérarchique : certains cadres sont passés à des fonctions de contributeur individuel et, selon Guth, ont fini par réaliser qu'une partie de ce qu'ils faisaient auparavant n'apportait pas autant de valeur qu'ils l'auraient souhaité. Bayer a investi de manière significative dans la montée en compétences des cadres restants et a supprimé les objectifs de gestion traditionnels des budgets — ce qu'il a qualifié de « déblocage très important ». Les équipes font désormais circuler les ressources là où elles voient le plus grand impact et, surtout, décident par elles-mêmes, en s'appuyant sur l'avis de milliers de collègues plutôt que d'attendre que d'autres décident à leur place.
Guth a attribué à la refonte une croissance significative : 23 % en Amérique du Nord dans les résultats du premier trimestre (auto-déclarés lors du sommet). L'approche a ses sceptiques — la cofondatrice de Medley, Edith Cooper, sur le même panel, a soutenu que les dirigeants devraient traquer les goulots d'étranglement dans toute l'organisation plutôt que de compter combien de postes ils peuvent éliminer. Même Guth a concédé qu'une refonte aussi étendue doit être menée de manière stratégique, les équipes ayant leur mot à dire pour que les changements ne descendent pas simplement d'en haut.
23 % de croissance en Amérique du Nord au premier trimestre 2025 (auto-déclarés par Guth) ; 40 % des cadres intermédiaires américains éliminés et 99 % du manuel d'entreprise abandonné.
Cela traite les niveaux hiérarchiques comme un problème de latence décisionnelle, et non comme une ligne de paie — l'objectif déclaré est des décisions d'équipe plus rapides.
Supprimer les objectifs de gestion des budgets élimine l'incitation à reconstruire la hiérarchie par la petite porte.
La montée en compétences de ceux qui restent et la conversion de certains postes en contributeurs individuels ont rendu la coupe supportable plutôt que démoralisante.
Abandonner 99 % d'un manuel de 1 362 pages et les couches qui le faisaient appliquer était un seul et même geste — le processus et la hiérarchie se réduisent ensemble.
L'aplatissement échoue lorsqu'il se réduit à une pure réduction des coûts : associer les suppressions de postes à la montée en compétences, supprimer les objectifs de gestion des budgets et laisser les équipes décider où circulent les ressources — sinon la hiérarchie se reconstruit d'elle-même.
Suites
Fortune a rapporté les chiffres du premier trimestre 2025 cités par Guth ; la question de savoir si l'aplatissement tient à mesure que le redressement plus large de Bayer progresse reste ouverte, et le panel du sommet a porté une dissidence — Edith Cooper, de Medley, a plaidé pour cibler les goulots d'étranglement plutôt que d'éliminer des postes en masse. Le reportage ne fournit aucune vérification indépendante reliant la croissance de 23 % en Amérique du Nord à l'aplatissement.
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