Falando na Cúpula de Inovação no Local de Trabalho da Fortune em maio de 2025, o COO da Bayer Pharmaceuticals, Sebastian Guth, detalhou a transformação radical da farmacêutica alemã: a empresa em dificuldades havia eliminado os gerentes intermediários — eliminando 40% deles só nos EUA — e descartado 99% de seu manual corporativo de 1.362 páginas. "Não foi um esforço de apenas cortar e queimar", disse Guth; o objetivo, dezoito meses após o início da reformulação, era uma organização "significativamente mais ágil" que capacita as equipes a tomar decisões.
Os cortes não foram puramente por nível hierárquico: alguns gerentes passaram para funções de contribuidor individual e, segundo Guth, passaram a perceber que parte do que faziam antes não agregava tanto valor quanto desejavam. A Bayer investiu significativamente em qualificação dos gerentes que permaneceram e eliminou as metas tradicionais de gestão dos orçamentos — o que ele chamou de "uma alavanca muito importante". As equipes agora direcionam recursos para onde veem o maior impacto e, crucialmente, decidem por si mesmas, valendo-se da visão de milhares de colegas em vez de esperar que outros decidam em seu nome.
Guth creditou à reformulação um crescimento significativo: 23% em toda a América do Norte nos resultados do primeiro trimestre (autodeclarado na cúpula). A abordagem tem seus céticos — a cofundadora da Medley, Edith Cooper, no mesmo painel, argumentou que os executivos deveriam caçar gargalos por toda a organização em vez de contar quantos cargos conseguem eliminar. Até Guth admitiu que uma reformulação tão extensa deve ser feita estrategicamente, com as equipes tendo voz para que as mudanças não simplesmente desçam de cima.
Crescimento de 23% em toda a América do Norte no 1º trimestre de 2025 (autodeclarado por Guth); 40% dos gerentes intermediários nos EUA eliminados e 99% do manual corporativo descartado.
Trata as camadas de gestão como um problema de latência nas decisões, não como uma linha da folha de pagamento — o objetivo declarado é decisões mais rápidas das equipes.
Eliminar as metas de gestão dos orçamentos remove o incentivo para reconstruir a hierarquia pela porta dos fundos.
Qualificar os que permanecem e converter alguns cargos em contribuidores individuais tornou o corte suportável em vez de desmoralizante.
Descartar 99% de um manual de 1.362 páginas e as camadas que o aplicavam foi um único movimento — processo e hierarquia encolhem juntos.
O achatamento falha como puro corte de custos: combine eliminações de cargos com qualificação, elimine as metas de gestão dos orçamentos e deixe as equipes decidirem para onde os recursos fluem — ou a hierarquia se reconstrói sozinha.
A Fortune relatou os números do 1º trimestre de 2025 citados por Guth; se o achatamento se sustenta à medida que a recuperação mais ampla da Bayer avança ainda está por ser visto, e o painel da cúpula teve dissidência — Edith Cooper, da Medley, defendeu focar nos gargalos em vez de eliminar cargos em massa. Nenhuma verificação independente que vincule o crescimento de 23% na América do Norte ao achatamento é apresentada no relatório.
CONFIRA AS EVIDÊNCIAS