Al hablar en la Cumbre de Innovación en el Lugar de Trabajo de Fortune en mayo de 2025, el director de operaciones de Bayer Pharmaceuticals, Sebastian Guth, detalló la transformación radical de la farmacéutica alemana: la empresa en dificultades había prescindido de los mandos intermedios —eliminando el 40% de ellos solo en EE. UU.— y había desechado el 99% de su manual corporativo de 1.362 páginas. «Esto no fue un esfuerzo por simplemente recortar y quemar», dijo Guth; el objetivo, dieciocho meses después de iniciada la reforma, era una organización «significativamente más ágil» que faculte a los equipos para tomar decisiones.
Los recortes no fueron puramente por rango: algunos directivos pasaron a funciones de colaborador individual y, según Guth, llegaron a darse cuenta de que parte de lo que hacían antes no aportaba tanto valor como querían. Bayer invirtió significativamente en la capacitación de los directivos que permanecieron y eliminó los objetivos de gestión tradicionales de los presupuestos —lo que él llamó «un desbloqueo muy importante». Ahora los equipos dirigen los recursos hacia donde ven el mayor impacto y, fundamentalmente, deciden por sí mismos, apoyándose en la visión de miles de colegas en lugar de esperar a que otros decidan por ellos.
Guth atribuyó a la reforma un crecimiento significativo: del 23% en toda Norteamérica en los resultados del primer trimestre (autodeclarado en la cumbre). El enfoque tiene sus escépticos: la cofundadora de Medley, Edith Cooper, en el mismo panel, sostuvo que los ejecutivos deberían buscar cuellos de botella en toda la organización en lugar de contar cuántos puestos pueden eliminar. Incluso Guth admitió que una reforma tan extensa debe hacerse estratégicamente, con los equipos teniendo voz para que los cambios no solo fluyan desde arriba.
Crecimiento del 23% en toda Norteamérica en el primer trimestre de 2025 (autodeclarado por Guth); 40% de los mandos intermedios de EE. UU. eliminados y el 99% del manual corporativo desechado.
Trata las capas de gestión como un problema de latencia en la toma de decisiones, no como una partida de nómina: el objetivo declarado es que los equipos decidan más rápido.
Eliminar los objetivos de gestión de los presupuestos suprime el incentivo de reconstruir la jerarquía por la puerta de atrás.
Capacitar a los que se quedan y convertir algunos puestos en colaboradores individuales hizo que el recorte fuera sobrellevable en lugar de desmoralizante.
Desechar el 99% de un manual de 1.362 páginas y las capas que lo aplicaban fue un solo movimiento: el proceso y la jerarquía se reducen juntos.
Aplanar fracasa como puro recorte de costes: hay que combinar la eliminación de puestos con capacitación, eliminar los objetivos de gestión de los presupuestos y dejar que los equipos decidan hacia dónde fluyen los recursos, o la jerarquía se reconstruye por sí sola.
Fortune informó de las cifras del primer trimestre de 2025 que citó Guth; está por ver si el aplanamiento se mantiene a medida que avanza la reestructuración más amplia de Bayer, y el panel de la cumbre tuvo disidencia: Edith Cooper, de Medley, abogó por atacar los cuellos de botella en lugar de eliminar puestos de forma masiva. En el informe no se ofrece ninguna verificación independiente que vincule el crecimiento del 23% en Norteamérica con el aplanamiento.
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