バイエル、米国の中間管理職の40%と1,362ページのハンドブックの99%を削減

2025年5月にFortuneのWorkplace Innovation Summitで講演したバイエル・ファーマシューティカルのCOOセバスチャン・グート氏は、このドイツの製薬会社が行った抜本的な変革について詳述した。苦境に立つ同社は中間管理職を廃止し、米国だけでその40%を削減したほか、1,362ページに及ぶ企業ハンドブックの99%を廃棄した。「これは単に削り落とすための取り組みではなかった」とグート氏は述べた。変革開始から18か月時点での目標は、チームが意思決定できるよう権限を与える「大幅に機敏な」組織になることだったという。

削減は単に階級によるものではなかった。一部の管理職は個人貢献者の役割に移行し、グート氏によれば、以前行っていたことの一部が自分たちが望むほど価値を生んでいなかったことに気づいたという。バイエルは残った管理職のスキルアップに大きく投資し、予算から従来の管理職向け目標を排除した。同氏はこれを「非常に重要な解放」と呼んだ。チームは今や、最も大きな影響が見込める場所へ資源を流し、重要なことに、他者が自分たちの代わりに決めるのを待つのではなく、数千人の同僚の洞察を活用して自ら決定する。

グート氏はこの変革を大幅な成長につながったと評価した。第1四半期決算で北米全体で23%の成長（サミットでの自己申告）。このアプローチには懐疑的な声もある。同じパネルに登壇したMedleyの共同創業者イーディス・クーパー氏は、経営幹部は排除できる役割の数を数えるのではなく、組織全体のボトルネックを探すべきだと主張した。グート氏自身も、これほど広範な変革は戦略的に行う必要があり、変更が上から一方的に降りてくるだけにならないようチームに発言権を持たせるべきだと認めた。

2025年第1四半期に北米全体で23%成長（グート氏による自己申告）。米国の中間管理職の40%を削減し、企業ハンドブックの99%を廃棄した。

管理階層を人件費の項目ではなく意思決定の遅延の問題として扱っている。掲げられた目標はチームの意思決定の迅速化である。

予算から管理職向け目標をなくすことで、裏口から階層を再構築しようとするインセンティブを取り除いた。

残った人材のスキルアップと一部の役割の個人貢献者への転換により、削減は士気を損なうものではなく耐えられるものになった。

1,362ページのハンドブックの99%とそれを強制していた階層を廃棄したことは一つの動きだった。プロセスと階層が同時に縮小する。

フラット化は単なるコスト削減としては失敗する。役割の廃止とスキルアップを組み合わせ、予算から管理職向け目標をなくし、チームが資源の流れ先を決められるようにしなければ、階層は自ら再構築される。

Fortuneはグート氏が挙げた2025年第1四半期の数字を報じた。バイエルのより広範な再建が進む中でフラット化が維持されるかはまだ分からない。サミットのパネルでは異論もあった。Medleyのイーディス・クーパー氏は役割を一律に排除するのではなくボトルネックを狙うべきだと主張した。北米での23%成長をフラット化と結びつける独立した検証は、この報道では示されていない。