Auf dem Workplace Innovation Summit von Fortune im Mai 2025 erläuterte Sebastian Guth, COO von Bayer Pharmaceuticals, die radikale Transformation des deutschen Arzneimittelherstellers: Das angeschlagene Unternehmen habe mittlere Führungskräfte abgeschafft – allein in den USA 40 % von ihnen – und 99 % seines 1.362-seitigen Unternehmenshandbuchs gestrichen. „Das war kein Versuch, einfach nur zu kürzen und zu verbrennen“, sagte Guth; das Ziel, achtzehn Monate nach Beginn des Umbaus, sei eine Organisation, die „deutlich agiler“ sei und Teams befähige, Entscheidungen zu treffen.
Die Kürzungen erfolgten nicht rein nach Rang: Einige Manager wechselten in Rollen als individueller Beitragender ohne Führungsverantwortung und, so Guth, erkannten dabei, dass ein Teil dessen, was sie zuvor taten, nicht so viel Wert schuf, wie sie wollten. Bayer investierte erheblich in die Weiterqualifizierung der verbliebenen Manager und entfernte traditionelle Managementziele aus den Budgets – was er als „einen sehr wichtigen Hebel“ bezeichnete. Teams leiten Ressourcen nun dorthin, wo sie die größte Wirkung sehen, und treffen die entscheidenden Entscheidungen selbst, gestützt auf die Einsicht Tausender Kollegen, statt darauf zu warten, dass andere für sie entscheiden.
Guth schrieb dem Umbau erhebliches Wachstum zu: 23 % in ganz Nordamerika in den Ergebnissen des ersten Quartals (auf dem Summit selbst berichtet). Der Ansatz hat Zweifler – Medley-Mitgründerin Edith Cooper argumentierte auf demselben Podium, Führungskräfte sollten in der gesamten Organisation nach Engpässen suchen, statt zu zählen, wie viele Rollen sie streichen können. Selbst Guth räumte ein, dass ein so umfassender Umbau strategisch erfolgen müsse, mit Mitsprache der Teams, damit Änderungen nicht einfach von oben herab strömen.
23 % Wachstum in ganz Nordamerika im Q1 2025 (von Guth selbst berichtet); 40 % der US-Middle-Manager abgebaut und 99 % des Unternehmenshandbuchs gestrichen.
Es behandelt Managementebenen als Problem der Entscheidungslatenz, nicht als Personalkostenposten – das erklärte Ziel sind schnellere Teamentscheidungen.
Das Streichen von Managementzielen aus den Budgets beseitigt den Anreiz, die Hierarchie durch die Hintertür wieder aufzubauen.
Die Weiterqualifizierung der Verbleibenden und die Umwandlung einiger Rollen in Fachexpertenrollen ohne Führungsverantwortung machten die Kürzung überlebbar statt demoralisierend.
Das Streichen von 99 % eines 1.362-seitigen Handbuchs und der Ebenen, die es durchsetzten, war ein Schritt – Prozess und Hierarchie schrumpfen gemeinsam.
Das Abflachen scheitert als reine Kostensenkung: Rollenstreichungen mit Weiterqualifizierung paaren, Managementziele aus den Budgets streichen und Teams entscheiden lassen, wohin Ressourcen fließen – sonst baut sich die Hierarchie selbst wieder auf.
Fortune berichtete über die von Guth zitierten Q1-2025-Zahlen; ob das Abflachen Bestand hat, während Bayers umfassenderer Umbau voranschreitet, bleibt abzuwarten, und auf dem Podium des Summits gab es Widerspruch – Medleys Edith Cooper plädierte dafür, auf Engpässe zu zielen, statt Rollen pauschal zu streichen. Eine unabhängige Bestätigung, die das 23-prozentige Wachstum in Nordamerika mit dem Abflachen verknüpft, wird in dem Bericht nicht geliefert.
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