Korea First Bank : de la faillite de l'ère du FMI à une vente de 3,3 milliards de dollars à Standard Chartered

Korea First Bank, le plus ancien prêteur du pays, a été mise à mal par son portefeuille de prêts aux chaebols : à mesure que de grands emprunteurs faisaient défaut tout au long de 1997, les déposants ont pris d'assaut la banque en décembre de cette année-là. Une recapitalisation d'urgence a laissé le ministère des Finances et la Korea Deposit Insurance Corporation (KDIC) avec 46,9 % du capital chacun, et le plan de sauvetage de 58 milliards de dollars du FMI pour la Corée exigeait que la banque soit vendue à une entreprise étrangère. Pendant 18 mois, la KDIC n'a trouvé aucun acquéreur — Weijian Shan, de Newbridge Capital, qui attendait à Séoul, rappelle que personne n'était prêt à acheter une banque en faillite.

L'accord signé le 31 décembre 1999 a modifié le calcul des deux parties : Newbridge, véhicule commun de Texas Pacific Group et de Blum Capital, a payé environ 500 millions de dollars pour 51 % avec le contrôle opérationnel — la première entreprise étrangère autorisée à diriger une institution financière coréenne — tandis que Séoul absorbait tout prêt douteux découvert au cours des deux années suivantes. La nouvelle direction a réduit la dépendance aux prêts aux chaebols, s'est orientée vers les prêts hypothécaires et les prêts aux particuliers, et a adopté tôt les normes comptables internationales. Lorsque SK Global s'est effondrée en 2003 avec 10 000 milliards de wons de passif, Korea First était la seule grande banque sans exposition.

La réparation s'est reflétée dans les chiffres : les actifs ont augmenté de près de 25 % pour atteindre un peu moins de 40 000 milliards de wons depuis le début de 2000, les prêts non performants sont passés de plus de 20 % à 1,54 % — le plus faible de toutes les banques commerciales coréennes — et son ratio coûts/revenus proche de 60 % figurait parmi les meilleurs du pays. En avril 2005, Standard Chartered, battant à nouveau HSBC, a finalisé l'achat de l'intégralité du capital pour 3 400 milliards de wons (3,3 milliards de dollars) en espèces.

Les prêts non performants sont passés de plus de 20 % à 1,54 %, le niveau le plus bas de Corée ; après une entrée au prix de sauvetage est venue une sortie complète à 3,3 milliards de dollars — les banques en faillite pouvaient être vendues, et non enterrées.

Le contrôle, et pas seulement la participation : le contrat permettait à Newbridge de nommer la direction et de diriger la banque, ce qui a transformé une participation passive en un redressement opérationnel.

Le partage du risque extrême a rendu une banque insolvable évaluable — la garantie gouvernementale de deux ans sur les prêts non performants plafonnait le seul risque que la due diligence ne pouvait pas mesurer.

La discipline a été instaurée avant la reprise du marché : l'exposition aux chaebols a été réduite et les normes comptables internationales adoptées tôt, de sorte que la faillite de SK Global en 2003 a brûlé toutes les banques coréennes sauf Korea First.

La vente a été un signal politique autant qu'une opération — après que Citi a payé 2,73 milliards de dollars pour KorAm en 2004 et la clôture à 3,3 milliards de dollars, les acheteurs étrangers savaient que les banques coréennes pouvaient changer de mains aux prix du marché.

Assainir une banque en faillite avant de la vendre : donner à l'acheteur un véritable contrôle de gestion, partager le risque extrême, imposer tôt une discipline internationale — les acheteurs reviennent à des multiples du prix de sauvetage.

Standard Chartered a intégré Korea First dans son réseau, la rebaptisant SC First Bank en septembre 2005 comme prévu afin que l'acquisition soit relutive pour les bénéfices en 2006. La sortie a établi le modèle de la participation étrangère dans la banque coréenne au moment même où la consolidation s'accélérait — la fusion de Kookmin avec Housing & Commercial Bank avait déjà créé un géant de 219 000 milliards de wons. Pour la Corée, la séquence allant de la ruée bancaire de 1997 à la sortie en espèces de 2005 a transformé un symbole de crise en preuve que les institutions défaillantes pouvaient être recapitalisées, vendues et réformées dans cet ordre.