Le nouveau PDG de Nestlé a associé 16 000 suppressions de postes à une hausse du budget marketing ; l'action a bondi de 9 %

Lorsque Philipp Navratil est devenu PDG de Nestlé en septembre 2025, la plus grande entreprise alimentaire mondiale venait d'épuiser deux directeurs généraux en un an. Navratil n'était pas un recrutement externe : cadre de Nestlé depuis 25 ans et ancien auditeur de marques, il avait dirigé l'opération du Honduras avant de prendre la tête de Nespresso au siège. Dans The Drum, Mark Ritson soutient que son démarrage sans détour marque une rupture avec ses prédécesseurs, qui alternaient entre aversion au risque et engouement numérique.

Les mesures sont venues vite. « Nous serons impitoyables dans l'évaluation de nos talents », a déclaré Navratil à son personnel, en insistant sur les indicateurs, la responsabilité et la récompense des résultats — une formulation qui en a surpris certains et ravi les marchés : en quelques jours, le cours de l'action a bondi de 9 %. En trois semaines, il a annoncé 16 000 suppressions de postes, soit environ 6 % des effectifs, associées à une augmentation substantielle de l'investissement marketing. « Le monde change, et Nestlé doit changer plus vite », a-t-il déclaré aux investisseurs. Barclays a qualifié ce démarrage de réussi, notant l'objectif d'économies de coûts relevé à près de 3 milliards de livres sterling comme carburant du marketing.

L'association est délibérée : les dépenses marketing atteignent cette année près de 9 % du chiffre d'affaires, contre 7 % en 2022, la directrice marketing mondiale Aude Gandon orientant environ 70 % de l'investissement vers le numérique, et la couverture des données propriétaires atteignant 400 millions de personnes. En interne, Navratil démantèle les chaînes de décision bureaucratiques suisses, recourt à l'automatisation des tâches administratives pour libérer des capacités, clarifie la hiérarchie marketing et exige que les comptes de résultat soient partagés entre le marketing et la finance. « Accepter de perdre des parts de marché n'est plus une option », a-t-il déclaré à ses nouvelles équipes.

La coupe la plus profonde est la chirurgie du portefeuille. Ritson note que 80 % des bénéfices de Nestlé proviennent de moins de 40 de ses quelque 2 000 marques, menées par 31 « marques milliardaires » comme Nespresso, KitKat et Purina — et s'attend à ce qu'au moins 1 800 marques soient supprimées ou cédées, de grands noms comme Perrier et Gerber figurant même parmi les candidats à la vente. Les premières preuves sont modestes mais réelles : une croissance organique de 4,3 % au premier semestre, contre 2,9 %, la mise à jour de février 2026 devant montrer si la trajectoire se maintient.

L'action a bondi de 9 % en quelques jours après son discours de cadrage ; la croissance organique du premier semestre a atteint 4,3 % ; Barclays a relevé que l'objectif d'économies de coûts avait été porté à près de 3 milliards de livres sterling

Deux départs de PDG en un an ont laissé l'entreprise en quête d'un opérateur décisif, et un cadre de 25 ans maison pouvait agir sans courbe d'apprentissage ni test de loyauté.

Des décennies comme monolithe industriel avaient laissé le marketing « flotter comme une guirlande décorative » : les grandes marques reposaient sur l'héritage et la logistique plutôt que sur l'intimité avec le consommateur.

Le portefeuille avait développé une longue queue distrayante — 80 % des bénéfices provenant de moins de 40 marques signifiait environ 1 960 références de complexité en concurrence pour l'attention du management.

Navratil a réduit les coûts pour financer la croissance plutôt que pour maquiller les marges, relevant l'objectif d'économies afin que l'investissement marketing puisse augmenter tandis que les effectifs diminuaient.

Un redressement peut à la fois couper et investir : impitoyable sur les talents et la queue de portefeuille, généreux sur le marketing qui fait bouger les marques vedettes — affamer la poule aux œufs d'or du KitKat est le vrai risque.

Le redressement n'avait que quelques semaines lorsque Ritson a écrit : les 16 000 suppressions de postes annoncées, les dépenses marketing en route vers près de 9 % du chiffre d'affaires, et une purge de marques devant se poursuivre jusqu'au début de 2026. Barclays a approuvé ce démarrage et la croissance organique de 4,3 % au premier semestre offrait un élan, mais Ritson a présenté le vrai test comme celui de l'exécution — savoir si un géant centenaire peut être adapté à l'agilité sans se briser les os —, la mise à jour de février 2026 constituant le prochain point de contrôle.