El nuevo CEO de Nestlé combinó 16.000 despidos con un aumento del presupuesto de marketing; las acciones subieron un 9%

Cuando Philipp Navratil se convirtió en CEO de Nestlé en septiembre de 2025, la mayor empresa alimentaria del mundo acababa de consumir a dos directores ejecutivos en un año. Navratil no era un fichaje externo: un veterano de 25 años en Nestlé y exauditor de marcas que dirigió la operación del país en Honduras antes de liderar Nespresso en la sede central. Escribiendo en The Drum, Mark Ritson sostiene que su comienzo sin rodeos marca una ruptura con sus predecesores, que alternaron entre la aversión al riesgo y el hype digital.

Los movimientos llegaron rápido. «Seremos implacables al evaluar nuestro talento», dijo Navratil al personal, subrayando métricas, responsabilidad y recompensas por la entrega —una formulación que sorprendió a algunos y deleitó a los mercados: en pocos días el precio de la acción subió un 9%. En tres semanas anunció 16.000 despidos, aproximadamente el 6% de la plantilla, combinados con un aumento sustancial de la inversión en marketing. «El mundo está cambiando, y Nestlé necesita cambiar más rápido», dijo a los inversores. Barclays calificó el debut como bueno, señalando el objetivo elevado de ahorro de costes de casi 3.000 millones de libras como combustible para el marketing.

La combinación es deliberada: el gasto en marketing sube hasta casi el 9% de los ingresos este año, frente al 7% en 2022, con la CMO global Aude Gandon dirigiendo cerca del 70% de la inversión a digital y una cobertura de datos de primera parte que alcanza a 400 millones de personas. Dentro de la empresa, Navratil está desmantelando las cadenas burocráticas de decisión suizas, usando la automatización de cuello blanco para liberar capacidad, clarificando la jerarquía de marketing e insistiendo en que las cuentas de pérdidas y ganancias se compartan entre marketing y finanzas. «Aceptar que perdemos cuota de mercado ya no es una opción», dijo a sus nuevos equipos.

El corte más profundo es la cirugía de cartera. Ritson señala que el 80% de los beneficios de Nestlé proviene de menos de 40 de sus aproximadamente 2.000 marcas, lideradas por 31 «marcas milmillonarias» como Nespresso, KitKat y Purina —y espera que al menos 1.800 marcas desaparezcan o se desinviertan, con incluso grandes nombres como Perrier y Gerber candidatos a la venta. Las primeras pruebas son modestas pero reales: crecimiento orgánico del 4,3% en el primer semestre, frente al 2,9%, con la actualización de febrero de 2026 para mostrar si la trayectoria se mantiene.

Las acciones subieron un 9% en pocos días tras su discurso marcador de tono; el crecimiento orgánico del primer semestre fue del 4,3%; Barclays señaló un objetivo de ahorro de costes elevado a casi 3.000 millones de libras

Dos salidas de CEO en un año dejaron a la empresa desesperada por un operador decisivo, y un veterano de 25 años en la casa podía moverse sin curva de aprendizaje ni prueba de lealtad.

Décadas como monolito manufacturero dejaron al marketing «ondeando como guirnaldas decorativas»: las grandes marcas funcionaban por legado y logística más que por cercanía al consumidor.

La cartera había desarrollado una cola larga y distractora —el 80% de los beneficios de menos de 40 marcas significaba aproximadamente 1.960 SKU de complejidad compitiendo por la atención de la dirección.

Navratil recortó costes para financiar el crecimiento en lugar de maquillar márgenes, elevando el objetivo de ahorro para que la inversión en marketing pudiera subir mientras la plantilla bajaba.

Un cambio de rumbo puede recortar e invertir a la vez: implacable con el talento y la cola de marcas, generoso con el marketing que impulsa a las marcas estrella —matar de hambre a la gallina de los huevos de oro del KitKat es el verdadero riesgo.

El cambio de rumbo tenía semanas de vida cuando Ritson escribió: los 16.000 despidos anunciados, el gasto en marketing encaminado a casi el 9% de los ingresos y una purga de marcas que se espera se extienda hasta principios de 2026. Barclays respaldó el debut y el crecimiento orgánico del 4,3% en el primer semestre ofreció impulso, pero Ritson enmarcó la verdadera prueba como ejecución —si un gigante centenario puede adaptarse para la agilidad sin romperse los huesos— con la actualización de febrero de 2026 como próximo punto de control.