キャタピラーは小松に対抗してコスト優位を築くため工場をゼロから再建した

キャタピラーは高価格帯の重機を軸に事業を築いていたが、1980年代初頭にかけて、ドル高と日本の競合である小松製作所の低コストが相まって、同社の売上と利益率の両方を圧迫した。同時期のUPI通信の報道によれば、キャタピラーは1982年に1億8,000万ドルの純損失を計上し、これは数十年ぶりの年間損失であった。また、この時期を扱ったハーバード・ビジネス・スクールのケースによれば、長期にわたる労働ストライキも重なり、1982年から1984年にかけての同社の損失は合計で約10億ドルに達した。

キャタピラーは、単にコストを削って損失を縮小する道を選ぶのではなく、ジョージ・シェーファー最高経営責任者（CEO）の下で製造基盤の再建に取り組んだ。1980年代半ばに開始された「プラント・ウィズ・ア・フューチャー」プログラムは、小松の価格設定への対応が遅れる原因となっていた硬直的な大量生産ラインに代えて、柔軟で低コストの生産が可能なよう同社の工場を近代化するものだった。シェーファーはこの投資にコスト規律を組み合わせ、より小型で競争力のある価格の機械への進出も推し進めた。

この投資は急速な回復につながった。シェーファーの在任期間を扱ったハーバード・ビジネス・スクールの紹介によれば、キャタピラーは1986年に4億8,600万ドルの利益を計上して4年ぶりに黒字に復帰し、回復に関する独立系の報道によれば、利益は1988年までに6億1,600万ドルへと増加し、1981年の過去最高を上回った。

柔軟で低コストの生産のための工場再建により、小型機械のコストを削減し、1988年までに6億1,600万ドルの過去最高益に復帰した。

柔軟な生産のための工場近代化により、キャタピラーは、小松に対して高価格を正当化してきた品質と販売代理店網を手放すことなく、小型機械のコストを削減できた。

損失を計上しながらも投資を続けたことで、単に人員を削減するだけでなく、同じ工場を縮小しただけではない、コストで競争できる製造基盤をキャタピラーに残した。

小型機器の分野に進出したことで、キャタピラーは、小松のコスト優位が最も効いてくる分野に挑むことができ、その分野を譲って高価格帯の機械だけに後退することはなかった。

低コストの競合が市場を奪いつつあるとき、損失を計上しながら製造方法を再建するために支出することは、同じコスト問題を抱えたまま縮小する方向へコストを削って進むよりも効果的になり得る。

この時期を扱ったハーバード・ビジネス・スクールの記述によれば、キャタピラーの利益は1982年の1億8,000万ドルの損失、および1982年から1984年にかけての合計約10億ドルの損失から、1988年までに6億1,600万ドルに達した。「プラント・ウィズ・ア・フューチャー」による近代化は、低コストの外国競合の下で、安価な競合が勝ちつつある分野から後退するのではなく、旧来の産業基盤を再建した製造戦略の事例として広く引用されるようになった。