Caterpillar a reconstruit ses usines de zéro pour surpasser Komatsu en coûts

Caterpillar avait bâti son activité sur des engins lourds à prix premium, et un dollar américain fort combiné aux coûts plus bas du rival japonais Komatsu ont comprimé à la fois ses ventes et ses marges au début des années 1980. Caterpillar a enregistré une perte nette de 180 millions de dollars en 1982, sa première perte annuelle depuis des décennies, selon une dépêche UPI contemporaine, et une étude de cas de la Harvard Business School sur cette période chiffre les pertes cumulées de Caterpillar à près d'un milliard de dollars entre 1982 et 1984, parallèlement à une longue grève du travail.

Plutôt que de simplement réduire ses coûts pour atteindre des pertes plus faibles, Caterpillar, sous la direction du PDG George Schaefer, s'est engagé à reconstruire sa base manufacturière. Le programme « Plant With a Future », lancé au milieu des années 1980, a modernisé les usines de Caterpillar pour une production flexible et à moindre coût, au lieu des lignes de fabrication de masse rigides qui l'avaient rendue lente à réagir à la politique tarifaire de Komatsu. Schaefer a associé cet investissement à une discipline de coûts et à une percée vers des machines plus petites et à des prix plus compétitifs.

L'investissement s'est traduit par un redressement rapide. Caterpillar est revenue aux bénéfices avec 486 millions de dollars en 1986, sa première année bénéficiaire en quatre ans, selon le profil de la Harvard Business School consacré au mandat de Schaefer, et le bénéfice a grimpé à 616 millions de dollars en 1988, dépassant son précédent sommet de 1981, selon des comptes rendus indépendants du redressement.

Des usines reconstruites pour une production flexible et à moindre coût, réduisant les coûts sur les machines plus petites et retrouvant un bénéfice record de 616 millions de dollars en 1988.

La modernisation des usines pour une production flexible a permis à Caterpillar de réduire les coûts sur les machines plus petites sans abandonner la qualité et le réseau de concessionnaires qui justifiaient ses prix premium face à Komatsu.

Investir malgré les pertes, plutôt que de seulement réduire les effectifs, a laissé à Caterpillar une base manufacturière capable de rivaliser sur les coûts, et non une version réduite des mêmes usines.

La percée vers des catégories d'équipements plus petits a permis à Caterpillar de disputer les segments où l'avantage de coûts de Komatsu comptait le plus, au lieu de céder ce terrain et de se replier sur des machines premium uniquement.

Lorsqu'un rival à moindre coût s'empare de votre marché, investir malgré les pertes pour reconstruire votre mode de fabrication peut l'emporter sur une réduction des coûts qui ne ferait que produire une version réduite du même problème de coûts.

Le bénéfice de Caterpillar a atteint 616 millions de dollars en 1988, contre une perte de 180 millions de dollars en 1982 et près d'un milliard de dollars de pertes cumulées sur 1982-1984, selon le compte rendu de la Harvard Business School sur cette période. La modernisation « Plant With a Future » est devenue un cas largement cité en stratégie manufacturière pour avoir reconstruit une base industrielle héritée face à une concurrence étrangère à bas coûts, plutôt que de se retirer des segments qu'un rival moins cher était en train de gagner.