Boeing a arrêté ses propres chaînes d'assemblage pendant un mois pour corriger une chaîne d'approvisionnement qu'il avait dépassée

Boeing avait fortement augmenté ses cadences de production au milieu des années 1990 pour répondre à une vague de commandes d'avions, mais ses usines et ses fournisseurs de pièces ne pouvaient pas suivre le rythme, et les pénuries qui en ont résulté ont contraint Boeing à arrêter ses lignes de production des 747 et 737 pendant environ un mois à partir du début octobre 1997, selon son propre dépôt auprès de la SEC. Ce trimestre-là, Boeing a comptabilisé une charge avant impôts d'environ 1,6 milliard de dollars liée aux plans de redressement et aux coûts de livraisons tardives, et l'entreprise a enregistré une perte nette de 178 millions de dollars pour l'ensemble de l'exercice 1997, sa première perte annuelle depuis des décennies.

Boeing a réagi en remaniant sa gestion de la production, en adoptant les concepts du lean manufacturing à l'échelle de l'entreprise afin de raccourcir et de stabiliser le flux de production plutôt que de continuer à pousser des volumes dans un système incapable de les absorber. Son propre rapport annuel décrit la mise en œuvre de ces concepts à l'échelle de l'entreprise pour réduire les temps de cycle et rendre la production « plus prévisible, plus stable et plus courte ».

La refonte opérationnelle s'est traduite par un redressement durable de la rentabilité. Les dépôts de Boeing auprès de la SEC montrent un résultat net de 1 120 millions de dollars en 1998, de 2 309 millions de dollars en 1999 et de 2 128 millions de dollars en 2000, ce qui inverse la perte de 1997 en un seul an et maintient le redressement au cours des deux années suivantes.

Boeing a arrêté deux lignes pendant un mois, a absorbé la charge de 1,6 milliard de dollars, puis a adopté le lean manufacturing pour stabiliser le flux, transformant une perte de 178 millions de dollars en un résultat net de 2,31 milliards de dollars en 1999.

L'arrêt des chaînes d'assemblage, plutôt que de faire passer des avions incomplets dans un processus défaillant, a empêché Boeing d'aggraver la pénurie en un carnet de commandes en retard plus important qu'il aurait de toute façon fallu corriger plus tard.

Le fait d'absorber l'intégralité de la charge de 1,6 milliard de dollars sur un seul trimestre a contraint les états financiers de Boeing à refléter immédiatement le coût réel de la défaillance, plutôt que de le laisser se répercuter sur les résultats pendant plusieurs années.

L'adoption du lean manufacturing à l'échelle de l'entreprise, et pas seulement sur les lignes touchées, s'attaquait à la cause profonde — une montée en cadence de la production plus rapide que ce que la chaîne d'approvisionnement pouvait soutenir — et pas seulement à la pénurie de 1997.

Lorsque la production dépasse ce que votre chaîne d'approvisionnement peut soutenir, arrêter la ligne pour corriger le processus, même à un coût ponctuel élevé, peut éviter que la même défaillance ne se reproduise lors du prochain pic de demande.

Le résultat net de Boeing a atteint 2 309 millions de dollars en 1999, contre une perte de 178 millions de dollars en 1997, selon ses propres dépôts auprès de la SEC, et est resté supérieur à 2 milliards de dollars en 2000. Les pratiques de lean manufacturing adoptées après la crise de 1997 sont restées partie intégrante du système de production de Boeing pendant des années par la suite, et l'épisode est devenu un cas largement cité d'un industriel ayant fait croître sa production plus vite que sa chaîne d'approvisionnement ne pouvait le soutenir, distinct des controverses ultérieures et sans lien de Boeing sur la qualité du 737 MAX.