Boeing paralisou suas próprias linhas de montagem por um mês para corrigir uma cadeia de suprimentos que havia superado

A Boeing havia acelerado agressivamente os índices de produção em meados da década de 1990 para atender a uma onda de pedidos de aeronaves, mas suas fábricas e fornecedores de peças não conseguiam acompanhar, e a escassez resultante forçou a Boeing a interromper suas linhas de produção do 747 e do 737 por aproximadamente um mês a partir do início de outubro de 1997, segundo seu próprio registro na SEC. Naquele trimestre, a Boeing reconheceu um encargo antes de impostos de aproximadamente US$ 1,6 bilhão vinculado aos planos de recuperação e aos custos de entregas atrasadas, e a empresa registrou um prejuízo líquido anual de US$ 178 milhões em 1997, seu primeiro prejuízo anual em décadas.

A Boeing respondeu reformulando a forma como administrava a produção, adotando conceitos de manufatura enxuta em toda a empresa para encurtar e estabilizar o fluxo de produção, em vez de continuar a empurrar volume por um sistema que não conseguia absorvê-lo. Seu próprio relatório anual descreve a implementação desses conceitos em toda a empresa para reduzir o tempo de ciclo e tornar a produção "mais previsível, estável e curta".

A reconstrução operacional converteu-se em uma recuperação sustentada da lucratividade. Os próprios registros da Boeing na SEC mostram lucro líquido de US$ 1.120 milhões em 1998, US$ 2.309 milhões em 1999 e US$ 2.128 milhões em 2000, revertendo o prejuízo de 1997 em um único ano e sustentando a recuperação nos dois anos seguintes.

A Boeing paralisou duas linhas por um mês, assumiu o encargo de US$ 1,6 bilhão e depois adotou a manufatura enxuta para estabilizar o fluxo, transformando um prejuízo de US$ 178 milhões em lucro líquido de US$ 2,31 bilhões em 1999.

Paralisar as linhas de montagem em vez de empurrar aeronaves incompletas por um processo defeituoso impediu que a Boeing transformasse a escassez em um atraso maior que ela teria de corrigir mais tarde de qualquer forma.

Assumir o encargo total de US$ 1,6 bilhão em um único trimestre forçou as demonstrações financeiras da Boeing a refletir imediatamente o custo real da ruptura, em vez de deixá-lo se infiltrar nos resultados ao longo de vários anos.

Adotar a manufatura enxuta em toda a empresa, e não apenas nas linhas afetadas, abordou a causa subjacente — a produção crescendo mais rápido do que a cadeia de suprimentos conseguia sustentar —, e não apenas a escassez de 1997.

Quando a produção supera o que sua cadeia de suprimentos consegue sustentar, parar a linha para corrigir o processo, mesmo a um grande custo único, pode evitar que a mesma ruptura se repita na próxima vez que a demanda disparar.

O lucro líquido da Boeing chegou a US$ 2.309 milhões em 1999, ante um prejuízo de US$ 178 milhões em 1997, segundo seus próprios registros na SEC, e permaneceu acima de US$ 2 bilhões em 2000. As práticas de manufatura enxuta adotadas após a crise de 1997 permaneceram parte do sistema de produção da Boeing por anos depois, e o episódio tornou-se um caso amplamente citado de um fabricante que aumentou a produção mais rápido do que sua cadeia de suprimentos conseguia sustentar, distinto das controvérsias de qualidade posteriores e não relacionadas da Boeing com o 737 MAX.