보잉, 공급망이 따라오지 못하자 한 달간 자사 조립 라인 가동 중단

보잉은 1990년대 중반 항공기 주문 급증에 대응해 생산 속도를 공격적으로 끌어올렸지만, 공장과 부품 공급업체가 그 속도를 따라가지 못했고, 그로 인한 부품 부족으로 보잉은 자사 SEC 공시에 따르면 1997년 10월 초부터 약 한 달간 747과 737 생산 라인을 중단해야 했다. 보잉은 해당 분기에 복구 계획과 납기 지연 비용에 관련된 약 16억 달러의 세전 비용을 인식했고, 1997년 회계연도 전체로는 1억 7,800만 달러의 순손실을 기록했는데, 이는 수십 년 만의 첫 연간 손실이었다.

보잉은 이에 대응해 생산 관리 방식을 전면 개편했고, 감당할 수 없는 시스템에 물량을 계속 밀어 넣는 대신 생산 흐름을 단축하고 안정화하기 위해 회사 전반에 린 생산(lean manufacturing) 개념을 도입했다. 보잉의 연례 보고서는 이러한 개념을 전사적으로 구현해 사이클 타임을 줄이고 생산을 '더 예측 가능하고, 안정적이며, 더 짧게' 만들었다고 설명한다.

이러한 운영 재구축은 수익성의 지속적인 회복으로 이어졌다. 보잉의 SEC 공시에 따르면 순이익은 1998년 11억 2,000만 달러, 1999년 23억 900만 달러, 2000년 21억 2,800만 달러로, 1997년의 손실을 단 한 해 만에 만회하고 그 후 2년간 회복세를 유지했다.

보잉은 두 개 라인을 한 달간 중단하고 16억 달러의 비용을 인식한 뒤, 흐름을 안정화하기 위해 린 생산을 도입해 1억 7,800만 달러의 손실을 1999년 23억 1,000만 달러의 순이익으로 바꿔 놓았다.

불완전한 항공기를 고장 난 공정에 계속 밀어 넣는 대신 조립 라인을 중단함으로써, 보잉은 부품 부족을 나중에 어차피 해결해야 할 더 큰 백로그로 키우는 일을 막을 수 있었다.

16억 달러의 비용을 한 분기에 전액 인식함으로써 보잉의 재무제표는 그 차질의 실제 비용을 여러 해에 걸쳐 분산시키는 대신 즉시 반영하게 되었다.

영향을 받은 라인만이 아니라 전사적으로 린 생산을 도입한 것은 1997년의 부품 부족만이 아니라, 공급망이 감당할 수 있는 속도보다 빠르게 생산을 확장한 근본 원인을 해결한 것이었다.

생산이 공급망이 감당할 수 있는 수준을 앞지를 때, 큰 일회성 비용을 치르더라도 라인을 멈추고 공정을 고치는 것이 다음번 수요 급증 때 같은 차질이 반복되는 것을 막을 수 있다.

보잉의 SEC 공시에 따르면 순이익은 1997년 1억 7,800만 달러의 손실에서 1999년 23억 900만 달러로 늘었고, 2000년에도 20억 달러를 넘었다. 1997년 위기 이후 도입된 린 생산 방식은 그 후 수년간 보잉 생산 시스템의 일부로 남았으며, 이 사건은 제조업체가 공급망이 감당할 수 있는 속도보다 빠르게 생산을 늘린 사례로 널리 인용되었는데, 이는 보잉의 이후 737 MAX와 관련된 별개의 품질 논란과는 구별된다.