Boeing detuvo sus propias líneas de montaje durante un mes para corregir una cadena de suministro que había superado

Boeing había acelerado agresivamente sus ritmos de producción a mediados de la década de 1990 para atender un aumento de los pedidos de aeronaves, pero sus fábricas y proveedores de piezas no podían seguir el ritmo, y las consiguientes escaseces obligaron a Boeing a detener sus líneas de producción del 747 y el 737 durante aproximadamente un mes a partir de principios de octubre de 1997, según su propia presentación ante la SEC. En ese trimestre Boeing reconoció un cargo antes de impuestos de aproximadamente 1600 millones de dólares vinculado a los planes de recuperación y a los costos por entregas tardías, y la compañía registró una pérdida neta anual de 178 millones de dólares para 1997, su primera pérdida anual en décadas.

Boeing respondió reestructurando la forma en que gestionaba la producción, adoptando conceptos de manufactura lean en toda la empresa para acortar y estabilizar el flujo de producción en lugar de seguir empujando volumen a través de un sistema que no podía absorberlo. Su propio informe anual describe la implementación de estos conceptos en toda la empresa para reducir el tiempo de ciclo y hacer la producción «más predecible, estable y corta».

La reconstrucción operativa se tradujo en una recuperación sostenida de la rentabilidad. Las propias presentaciones de Boeing ante la SEC muestran ganancias netas de 1120 millones de dólares en 1998, 2309 millones en 1999 y 2128 millones en 2000, revirtiendo la pérdida de 1997 en un solo año y sosteniendo la recuperación durante los dos siguientes.

Boeing detuvo dos líneas durante un mes, asumió el cargo de 1600 millones de dólares y luego adoptó la manufactura lean para estabilizar el flujo, convirtiendo una pérdida de 178 millones de dólares en ganancias netas de 2310 millones en 1999.

Detener las líneas de montaje en lugar de empujar aeronaves incompletas a través de un proceso roto evitó que Boeing convirtiera la escasez en una cartera de pedidos pendientes mayor que de todos modos habría tenido que corregir más adelante.

Asumir el cargo completo de 1600 millones de dólares en un solo trimestre obligó a que los estados financieros de Boeing reflejaran de inmediato el costo real de la avería, en lugar de dejarlo filtrarse en los resultados durante varios años.

Adoptar la manufactura lean en toda la empresa, no solo en las líneas afectadas, abordó la causa subyacente —la producción escalando más rápido de lo que la cadena de suministro podía soportar—, no solo la escasez de 1997.

Cuando la producción supera lo que tu cadena de suministro puede soportar, detener la línea para corregir el proceso, incluso con un gran costo único, puede evitar que la misma avería se repita la próxima vez que la demanda se dispare.

Las ganancias netas de Boeing alcanzaron los 2309 millones de dólares en 1999, frente a una pérdida de 178 millones en 1997, según sus propias presentaciones ante la SEC, y se mantuvieron por encima de los 2000 millones en 2000. Las prácticas de manufactura lean adoptadas tras la crisis de 1997 siguieron formando parte del sistema de producción de Boeing durante años después, y el episodio se convirtió en un caso ampliamente citado de un fabricante que aumentó la producción más rápido de lo que su cadena de suministro podía soportar, distinto de las posteriores y no relacionadas controversias de calidad de Boeing con el 737 MAX.