ボーイングは自社の組立ラインを1か月停止し、自らが追い越してしまったサプライチェーンを修正した

ボーイングは1990年代半ばに航空機受注の急増に対応するため生産率を積極的に引き上げたが、工場と部品サプライヤーが追随できず、その結果生じた不足により、同社は自社のSEC提出書類によれば1997年10月初旬から約1か月間、747と737の生産ラインを停止した。ボーイングは当四半期に、回復計画と納入遅延費用に関連する約16億ドルの税引前費用を計上し、1997年通期では1億7,800万ドルの純損失を計上した。これは数十年来の初の年間損失であった。

ボーイングはこれに対し、生産管理の方法を抜本的に見直し、吸収しきれないシステムに生産量を押し込み続けるのではなく、生産の流れを短縮し安定させるため、全社的にリーン生産の概念を採用した。同社の年次報告書は、サイクルタイムを短縮し、生産を「より予測可能で、安定し、短く」するため、これらの概念を全社的に導入したと説明している。

この業務上の再構築は、収益性の持続的な回復につながった。ボーイングのSEC提出書類によれば、純利益は1998年に11億2,000万ドル、1999年に23億900万ドル、2000年に21億2,800万ドルとなり、1997年の損失を1年で反転させ、その後2年間にわたり回復を持続させた。

ボーイングは2本のラインを1か月停止し、16億ドルの費用を計上した後、流れを安定させるためにリーン生産を採用し、1億7,800万ドルの損失を1999年には23億1,000万ドルの純利益に転換した。

不完全な航空機を壊れたプロセスに押し通すのではなく組立ラインを停止したことで、ボーイングは不足を、いずれにせよ後で修正しなければならなかったより大きな受注残に拡大させることを防いだ。

16億ドルの費用を1四半期に全額計上したことで、ボーイングの財務諸表は、何年にもわたり結果に滲み出させるのではなく、破綻の実際のコストを直ちに反映することを余儀なくされた。

影響を受けたラインだけでなく全社的にリーン生産を採用したことで、1997年の不足だけでなく、サプライチェーンが支えられる以上に生産が速く拡大したという根本原因に対処した。

生産がサプライチェーンの支えられる範囲を超えたとき、たとえ大きな一時的コストがかかっても、プロセスを修正するためにラインを停止すれば、次に需要が急増したときに同じ破綻が再発するのを防げる。

ボーイングの純利益は、自社のSEC提出書類によれば1999年に23億900万ドルに達し、1997年の1億7,800万ドルの損失から増加し、2000年も20億ドルを超えた。1997年の危機後に採用されたリーン生産の慣行は、その後何年にもわたりボーイングの生産システムの一部であり続け、この出来事は、サプライチェーンが支えられる以上に生産を拡大した製造業者の広く引用される事例となった。これは、ボーイングの後の737 MAXに関する無関係な品質論争とは異なる。