Boeing legte die eigenen Montagelinien einen Monat still, um eine Lieferkette zu reparieren, die es überholt hatte

Boeing hatte Mitte der 1990er-Jahre die Produktionsraten aggressiv hochgefahren, um einen Anstieg der Flugzeugbestellungen zu bewältigen, doch die eigenen Fabriken und die Teilezulieferer konnten nicht Schritt halten, und die daraus entstehenden Engpässe zwangen Boeing, die Produktionslinien für die 747 und die 737 ab Anfang Oktober 1997 für etwa einen Monat stillzulegen, wie aus der eigenen SEC-Einreichung hervorgeht. In diesem Quartal erfasste Boeing eine Vorsteuerbelastung von rund 1,6 Mrd. US-Dollar im Zusammenhang mit den Wiederherstellungsplänen und den Kosten verspäteter Lieferungen, und das Unternehmen wies für 1997 einen Jahresnettverlust von 178 Mio. US-Dollar aus, den ersten Jahresverlust seit Jahrzehnten.

Boeing reagierte, indem es die Art und Weise, wie es die Produktion steuerte, grundlegend umbaute und unternehmensweit Lean-Manufacturing-Konzepte einführte, um den Produktionsfluss zu verkürzen und zu stabilisieren, statt weiterhin Volumen durch ein System zu drücken, das es nicht aufnehmen konnte. Der eigene Jahresbericht beschreibt die unternehmensweite Einführung dieser Konzepte, um die Durchlaufzeit zu verkürzen und die Produktion „vorhersehbarer, stabiler und kürzer“ zu machen.

Der operative Neuaufbau mündete in eine nachhaltige Erholung der Rentabilität. Die eigenen SEC-Einreichungen von Boeing zeigen einen Nettogewinn von 1.120 Mio. US-Dollar im Jahr 1998, 2.309 Mio. US-Dollar im Jahr 1999 und 2.128 Mio. US-Dollar im Jahr 2000, womit der Verlust von 1997 innerhalb eines einzigen Jahres umgekehrt und die Erholung in den beiden folgenden Jahren fortgesetzt wurde.

Boeing legte zwei Linien einen Monat still, nahm die Belastung von 1,6 Mrd. US-Dollar hin und führte dann Lean Manufacturing ein, um den Fluss zu stabilisieren, wodurch aus einem Verlust von 178 Mio. US-Dollar im Jahr 1999 ein Nettogewinn von 2,31 Mrd. US-Dollar wurde.

Die Montagelinien anzuhalten, statt unfertige Flugzeuge durch einen defekten Prozess zu drücken, bewahrte Boeing davor, den Engpass zu einem größeren Rückstand auszuweiten, den das Unternehmen ohnehin später hätte beheben müssen.

Die vollständige Belastung von 1,6 Mrd. US-Dollar in einem Quartal zu erfassen, zwang die Abschlüsse von Boeing, die tatsächlichen Kosten des Zusammenbruchs sofort abzubilden, statt sie über mehrere Jahre in die Ergebnisse einfließen zu lassen.

Die unternehmensweite Einführung von Lean Manufacturing, nicht nur auf den betroffenen Linien, adressierte die zugrunde liegende Ursache – eine Produktionsausweitung, die schneller erfolgte, als die Lieferkette sie tragen konnte – und nicht nur den Engpass von 1997.

Wenn die Produktion schneller läuft, als die eigene Lieferkette sie tragen kann, kann das Anhalten der Linie zur Behebung des Prozesses, selbst zu hohen einmaligen Kosten, verhindern, dass derselbe Zusammenbruch sich beim nächsten Nachfrageschub wiederholt.

Der Nettogewinn von Boeing erreichte 1999 2.309 Mio. US-Dollar, nach einem Verlust von 178 Mio. US-Dollar im Jahr 1997, wie aus den eigenen SEC-Einreichungen hervorgeht, und blieb im Jahr 2000 über 2 Mrd. US-Dollar. Die nach der Krise von 1997 eingeführten Lean-Manufacturing-Praktiken blieben danach noch Jahre Teil des Produktionssystems von Boeing, und der Vorfall wurde zu einem viel zitierten Fall eines Herstellers, der die Produktion schneller ausweitete, als seine Lieferkette sie tragen konnte – zu unterscheiden von den späteren, unabhängigen Qualitätskontroversen von Boeing um die 737 MAX.