캐터필러, 고마쓰보다 원가 우위를 확보하기 위해 공장을 처음부터 재구축하다

캐터필러는 고가 중장비를 기반으로 사업을 구축해 왔는데, 1980년대 초반 강한 미국 달러와 일본 경쟁자 고마쓰의 낮은 원가가 맞물리면서 매출과 마진이 모두 압박을 받았다. 당시 UPI 통신 보도에 따르면 캐터필러는 1982년 1억 8,000만 달러의 순손실을 기록해 수십 년 만에 첫 연간 적자를 냈으며, 해당 시기를 다룬 하버드 비즈니스 스쿨 사례는 장기 파업과 함께 1982년부터 1984년까지 캐터필러의 누적 손실을 거의 10억 달러로 추산한다.

캐터필러는 단순히 감축을 통해 손실을 줄이는 길을 택하는 대신, 조지 셰이퍼 CEO 아래에서 제조 기반을 재구축하기로 했다. 1980년대 중반 시작된 '미래를 갖춘 공장(Plant With a Future)' 프로그램은 고마쓰의 가격에 느리게 대응하게 만든 경직된 대량 생산 라인 대신, 유연하고 저비용인 생산을 위해 공장을 현대화했다. 셰이퍼는 이 투자를 원가 규율 및 더 작고 경쟁력 있는 가격의 기계로의 진출과 결합했다.

이 투자는 빠른 회복으로 이어졌다. 셰이퍼 재임 기간을 다룬 하버드 비즈니스 스쿨의 분석에 따르면 캐터필러는 1986년 4억 8,600만 달러의 이익을 내며 4년 만에 첫 흑자 연도를 기록했고, 회복 과정을 다룬 독립적 보도들에 따르면 이익은 1988년까지 6억 1,600만 달러로 증가해 이전의 1981년 최고치를 넘어섰다.

유연하고 저비용인 생산을 위한 공장 재구축을 통해 더 작은 기계의 원가를 낮추고, 1988년까지 6억 1,600만 달러의 사상 최대 이익으로 복귀했다.

유연한 생산을 위한 공장 현대화는 캐터필러가 고마쓰에 맞서 프리미엄 가격을 정당화해 온 품질과 딜러 네트워크를 포기하지 않으면서 더 작은 기계의 원가를 낮출 수 있게 했다.

손실을 감수하고 투자한 것은 인력 감축만 한 것과 달리, 캐터필러에 원가로 경쟁할 수 있는 제조 기반을 남겼으며, 같은 공장을 더 작게 만든 것에 그치지 않았다.

더 작은 장비 등급으로 진출한 것은 고마쓰의 원가 우위가 가장 중요하게 작용하는 부문에 캐터필러가 도전하게 했으며, 그 영역을 포기하고 프리미엄 기계만으로 후퇴하지 않게 했다.

더 낮은 원가의 경쟁자가 시장을 빼앗고 있을 때, 손실을 감수하고 제조 방식을 재구축하는 데 투자하는 것이 같은 원가 문제를 더 작게 만든 상태로 감축해 가는 것보다 나을 수 있다.

해당 시기를 다룬 하버드 비즈니스 스쿨의 분석에 따르면 캐터필러의 이익은 1982년 1억 8,000만 달러 손실과 1982~1984년 누적 손실 거의 10억 달러에서 1988년 6억 1,600만 달러에 이르렀다. '미래를 갖춘 공장' 현대화는 저원가 해외 경쟁 속에서 더 저렴한 경쟁자가 이기고 있는 부문에서 후퇴하는 대신 기존 산업 기반을 재구축한 사례로서 제조 전략에서 널리 인용되는 사례가 되었다.