Caterpillar había construido su negocio sobre equipos pesados de precio premium, y un dólar estadounidense fuerte combinado con los menores costos de su rival japonés Komatsu presionaron tanto sus ventas como sus márgenes a principios de los años ochenta. Caterpillar registró una pérdida neta de 180 millones de dólares en 1982, su primera pérdida anual en décadas, según un cable de UPI de la época, y un caso de Harvard Business School sobre ese período sitúa las pérdidas combinadas de Caterpillar en casi 1.000 millones de dólares entre 1982 y 1984, junto con una prolongada huelga laboral.
En lugar de limitarse a recortar para reducir las pérdidas, Caterpillar, bajo el director ejecutivo George Schaefer, se comprometió a reconstruir su base manufacturera. El programa 'Plant With a Future' (Planta con futuro), lanzado a mediados de los años ochenta, modernizó las fábricas de Caterpillar para una producción flexible y de menor costo, en lugar de las rígidas líneas de fabricación en masa que la habían vuelto lenta para responder a los precios de Komatsu. Schaefer combinó la inversión con disciplina de costos y un impulso hacia máquinas más pequeñas y de precios más competitivos.
La inversión se tradujo en una recuperación rápida. Caterpillar volvió a los beneficios con 486 millones de dólares en 1986, su primer año rentable en cuatro, según el perfil de Harvard Business School sobre la gestión de Schaefer, y los beneficios ascendieron a 616 millones de dólares en 1988, superando su máximo anterior de 1981, según relatos independientes de la recuperación.
Reconstruyó fábricas para una producción flexible y de menor costo, reduciendo los costos en las máquinas más pequeñas y volviendo a obtener un beneficio récord de 616 millones de dólares en 1988.
Modernizar las plantas para una producción flexible permitió a Caterpillar reducir los costos en las máquinas más pequeñas sin abandonar la calidad y la red de distribuidores que justificaban su precio premium frente a Komatsu.
Invertir durante las pérdidas, en lugar de limitarse a recortar personal, dejó a Caterpillar con una base manufacturera capaz de competir en costos, y no solo una versión más pequeña de las mismas fábricas.
Incursionar en clases de equipos más pequeños permitió a Caterpillar disputar los segmentos donde la ventaja de costos de Komatsu más importaba, en lugar de ceder ese terreno y replegarse a máquinas exclusivamente premium.
Cuando un rival de menor costo te está quitando mercado, gastar durante las pérdidas para reconstruir cómo fabricas puede superar a recortar por el camino hacia una versión más pequeña del mismo problema de costos.
Los beneficios de Caterpillar alcanzaron los 616 millones de dólares en 1988, frente a una pérdida de 180 millones de dólares en 1982 y casi 1.000 millones de dólares en pérdidas combinadas entre 1982 y 1984, según el relato de Harvard Business School sobre ese período. La modernización 'Plant With a Future' se convirtió en un caso ampliamente citado en estrategia de fabricación por reconstruir una base industrial heredada frente a la competencia extranjera de bajo costo, en lugar de retirarse de los segmentos que un rival más barato estaba ganando.
CONSULTA LAS PRUEBAS
Las fuentes
- Caterpillar posts first loss since 1932 UPI · upi.com
- Caterpillar, Inc.: George Schaefer Takes Charge Harvard Business School · store.hbr.org
- George A. Schaefer — leadership profile Harvard Business School · hbs.edu